韓斌斌/文
和其他組織相比，醫(yī)院的管理復(fù)雜性 更高，管理難度更大，管理水平更弱。當(dāng)然， 這也意味著，在醫(yī)院開展科學(xué)管理，推行管 理會計具有更包容的環(huán)境、更廣闊的空間。
公立醫(yī)院發(fā)展受四大趨勢影響
當(dāng)前，管理者面臨兩大困境：一是管 理任務(wù)繁重，需要耗費大量的時間和精 力，但管理者的時間、精力經(jīng)常被碎片 化，難以聚焦。二是管理者每天被各種 各樣、各個渠道形成的紙質(zhì)信息、電子信 息、駕駛艙信息、官方信息、小渠道信息 所包圍，可謂信息爆炸，同時，決策有沒 有很好的執(zhí)行、影響決策的因素有沒有 發(fā)生變化得不到反饋。這些都影響了管 理的有效性。 當(dāng)前，會計人的狀況是“忙碌”又“迷 茫”。作為信息收集、信息加工、信息報告 的數(shù)字工作者，會計人沉浸在信息的海洋 中，看了又看，算了又算，試圖在“大海”中 把“針”撈出來呈報給管理者，但往往提供 的信息增多了“海水”、加大了“噪音”。要 改變這些困境，應(yīng)該說，推廣管理會計的 倡議恰逢其時。 行業(yè)改革、宏觀經(jīng)濟走向、服務(wù)對象 尤其是中產(chǎn)階層和年青一代需求的變化， 醫(yī)療技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，這四大 趨勢深刻影響著公立醫(yī)院的長遠發(fā)展。 這些趨勢對公立醫(yī)院的影響，意味著 增收越來越困難且快速增長不被允許，而 成本項目越來越多，醫(yī)院由“成長時代”轉(zhuǎn) 入到“成本時代”。總體看來，醫(yī)院發(fā)展的 黃金時期正在過去，未來，挑戰(zhàn)大于機遇。 而在大部分人看來，醫(yī)院還是一派繁榮 景象，好像好日子可以一直持續(xù)下去。而真 相是，如果現(xiàn)在不著手去轉(zhuǎn)型、去改變，任由 目前這種 “運營原生態(tài)、管理經(jīng)驗化”的狀態(tài) 發(fā)展下去，不主動進化就會被邊緣化。 如何轉(zhuǎn)型？如何進化？除了系統(tǒng)性、 框架性的頂層制度設(shè)計之外，由點帶面、 由 下而上，用科學(xué)管理項目推動行為改變、 組 織改良、文化轉(zhuǎn)變，也是必做的功課。
三個案例帶來的思考
筆者通過所在單位推行的3個案例， 闡述公立醫(yī)院在管理會計實施過程中的 思考和體會。 第一個案例是護理夜班績效重構(gòu)項 目。在此之前，每個科室，都拿一樣標(biāo)準(zhǔn) 的夜班績效。值班的護士不滿意，認為不 公平；護士長們不滿意，因為不好排班。 毫無疑問，重構(gòu)夜班績效核算體系是解決 問題的關(guān)鍵。為此，財務(wù)部、護理部、信息 中心組成了項目小組。 績效方案的實質(zhì)是找到合理的關(guān)鍵 績效指標(biāo)（KPI）來準(zhǔn)確衡量職工的行為和 產(chǎn)出。用什么指標(biāo)來衡量護理夜班的強 度和難度呢？護理部給出了 3 個指標(biāo) ——在院病人人數(shù)、一級護理人數(shù)、輸液 量。按照不同的權(quán)重計算出每個班次的 分值。財務(wù)部則根據(jù)績效大盤和歷史數(shù)
據(jù)測算每分對應(yīng)的點值。 如何準(zhǔn)確實時地收集到每個班次的 KPI數(shù)值、每個人的工作量并自動計算形 成、可視化查詢每個班次的績效值呢？信 息中心打通醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）模塊、護 理排班模塊，定制了夜班績效計算模塊。 通過這個模塊，能夠自動統(tǒng)計、多維度 查詢出每個夜班的分值、每個人的工作量， 以及當(dāng)天、當(dāng)月的夜班績效，可以直接匯總 到個人。每天每個科室的夜班績效完全不 同，每個人昨天和今天的夜班績效也不同。 這個案例給我們的啟發(fā)是：會計的本 質(zhì)是準(zhǔn)確衡量行為和交易，有效的管理一 定要促使職工行為的改變。那么，管理會 計的有效實施就意味著通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動
行為的良性改變。在這個項目中，設(shè)計的 關(guān)鍵是KPI的選擇。對于此，財務(wù)團隊不 是最在行的；實施的關(guān)鍵是信息化的落 地，由信息團隊來承擔(dān)。也就是說，在項 目推行過程中，會計人是3個團隊中最無 足輕重的一個。在接下來的案例中，也會 有類似的境況。 第二個案例是平臺科室——手術(shù)部 的績效改進。項目小組根據(jù)相關(guān)資源產(chǎn) 出數(shù)據(jù)，做根因分析，并制定了4個改進 措施。每個方案都選擇了衡量指標(biāo)，每個 方案都指定了責(zé)任部門，相關(guān)的數(shù)據(jù)持續(xù) 跟蹤。經(jīng)過一年的多部門協(xié)同作業(yè)，各項 指標(biāo)都得到了明顯的改善。 這個案例帶給我們的思考是：管理包 括規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、控制、評價等職 能，而協(xié)同，尤其是橫向的協(xié)同往往是非 常困難的；會計的職能是衡量要素價值、 記錄價值創(chuàng)造過程、分析價值創(chuàng)造的邏輯 進而引導(dǎo)提升組織創(chuàng)造價值效率；那么管 理會計的職能，就是通過組織協(xié)同來有效 率地創(chuàng)造價值。管理會計的實施，要么是 引起職工行為的改變，促使職工更好的履 責(zé)；要么是引起組織行為的改變，權(quán)責(zé)重 新分配，權(quán)責(zé)運行路徑改變。 第三個案例，河南省腫瘤醫(yī)院用了一年 多的時間，分為10個階段落實了戰(zhàn)略地圖、 平衡計分卡在公立醫(yī)院的應(yīng)用。實施的過 程，是組織集體學(xué)習(xí)、集體改變的過程。 這個案例帶給我們的思考是：管理會 計的理論和管理會計的工具大多是舶來 品，凝聚了西方企業(yè)家和學(xué)者對科學(xué)管理
的思考和經(jīng)驗總結(jié)。財務(wù)人員在學(xué)習(xí)和 應(yīng)用這些理論和工具的時候，往往重視套 路，而忽略了理論暗含的產(chǎn)生背景、應(yīng)用 條件和應(yīng)用范圍。在應(yīng)用的時候，要取得 效果，必須對工具進行本土化，或者結(jié)合 現(xiàn)狀進行補課。如果一味照抄照搬，可能 會東施效顰、適得其反。
會計人要： “手中有數(shù)”
我們曾經(jīng)認為，管理會計的實施，對 會計人而言，就是提高信息收集、信息加 工、信息報告的能力，把冗雜的數(shù)據(jù)變成 有益的信息，找到其中的規(guī)律，變?yōu)榻M織 的知識和運行的道理，用邏輯串起來，包 裝成有趣的故事，作為決策者的參考，以 期助力管理者實現(xiàn)規(guī)劃未來、控制現(xiàn)在、 評價過去的職能。 后來我們發(fā)現(xiàn)，作為這個職能承擔(dān)的 候選者，會計人既不是第一，更不是唯 一。在職業(yè)、崗位邊界越來越模糊、一不 留神就被跨界打劫的時代，會計人的核心 競爭力在哪里？ 有人說，數(shù)據(jù)支持決策；最近又有人說， 數(shù)據(jù)就是決策。那么，什么樣的數(shù)據(jù)能夠支 持決策？誰提供的數(shù)據(jù)能夠變成決策？ “眼中有人”“心中有事”是優(yōu)秀管理 者的必備素養(yǎng)， “手中有數(shù)”是會計人的職 業(yè)習(xí)慣。只要管理者和會計人在這3個 方面能夠持續(xù)同頻共振，管理會計的推行 一定會越來越廣，越來越深入，越來越有 成效。
