全面預算是管理會計領域的一個重要內容。本 案例以萬向集團的全面預算制度以及實施程序等為 研究對象，通過訪談、實地考察等方法，前后陸續 耗時四個月，完成案例研究，以期能夠對企業全面 預算管理提供有益的幫助。
一、全面預算管理體系的基本框架
全面預算管理作為管理會計的一個重要分支， 是一種兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合 貫徹企業經營戰略的管理機制。 全面預算管理的“全面”包括了三個方面的含 義：全員、全額、全過程。這是全面預算管理的本 質特征。 1．全面預算編制的方法 一般來說，全面預算的編制可以采用自上而下 法、自下而上法以及上下結合法這三種方法，其中 上下結合法的編制方法在企業中的應用相對較多。 2．全面預算編制的依據 全面預算編制的依據是根據企業對生產、銷售、 籌資、投資、分配等活動形成的決策方案，并通過企 業財務報表，由一整套用來反映企業計劃期內預期的 經濟活動及其成果的財務報表和附表構成，從而制定 出企業在一定期間對資源分配的計劃安排。 3．全面預算編制的內容 全面預算編制的內容一般包括業務預算、財務 預算、資本預算三部分。業務預算是與企業日常經 營活動直接相關，并具有實質經濟活動的預算；資 本預算是指企業在預算期內非經常發生的、涉及長 期投資性質的一次性業務預算；財務預算是指在預算期內與企業財務狀況、經營成果等有關的各種預算。 4．全面預算控制的方法 全面預算控制是指依據企業已經制定好的行動 標準或計劃對業績進行監督和評價，目的在于企業 能夠在形成不利局面之前就能迅速采取有效的補救 行動，從而防止巨大損失的出現。換言之，全面預 算控制就是指企業在執行過程中要對編制好的預算 嚴密監控，嚴格按照預算的標準來確保收入項目能 夠完成預算計劃的前提下，支出項目能夠被控制在 預算范圍以內。 5．全面預算審計 全面預算審計即通過差異分析對產生的差異進 行分析、找出原因。需要指出的是，無論是有利因素 還是不利因素，都應該仔細分析問題的來源和形成過 程，找出管理過程中的優勢和不足之處，并以此總結 經驗教訓，為以后能夠更好地開展工作做鋪墊。 6．全面預算考評 全面預算考評應以預算目標為考評標準，針對 企業各級預算的執行主體，以預算完成狀況為考評 核心，通過對預算的實際執行情況與預算目標之間 作出比較，進而確定差異，再進一步弄清產生差異 的具體原因，從而能夠量化評價各級責任單位和個 人的工作業績，并輔之以合適的激勵制度，使企業 利益與責任單位以及個人的工作業績緊密相關，從 而充分調動部門和個人的工作積極性，促進企業整 體效益的提高。
二、案例研究
萬向集團始終堅持“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的指導思想，緊 緊抓住資金、成本兩個管理中心環節，追求綜合效 益的最優化。近年來，通過對全面預算的不斷探索 和實踐，保證了企業資金的有序控制，為企業持續 發展提供了可靠保證。 （一）萬向集團全面預算管理的基本框架 1．財務預算管理的組織機構及其職能 萬向集團規定，集團的全面預算的責任人是集 團財務總監。公司成立財務預算領導小組，由助理 總經理擔任組長，財務部經理擔任副組長，各部門 負責人為小組成員。同時成立財務預算工作小組， 負責財務預算的制定和日常管理具體事宜，并對財 務預算領導小組負責。工作小組由財務部經理擔任 組長，財務部人員為小組成員。 財務部根據公司要求擬訂財務預算的目標、政 策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、 平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決 財務預算編制和執行中的問題，分析財務預算與實 際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建 議，督促各部門按時完成財務預算目標。 各部門具體負責本單位業務涉及的財務預算的編 制、執行、分析、控制等工作，并配合財務部做好公 司整體預算的工作。各部門經理（主管）及財務部經 理對本單位財務預算執行結果承擔直接責任。 2．授權批準制度 集團全面預算管理制度強調，預算編制必須堅 持從集團實際出發，實事求是、科學合理地確定各 項技術經濟指標，并對預算編制的原則、編制程 序，審批權限、預算調整、控制及考核等作出了明 確的規定。 （二）預算管理的內容 萬向集團根據《集團財務預算管理制度》規 定，財務預算的編制應當按照先業務預算、資本預 算、資金預算，后財務預算的流程進行，并按照各 執行部門所承擔經濟業務的類型及其責任權限， 編制不同形式的財務預算。財務預算的主要內容包 括：業務預算，收入預算，成本費用預算，人工成 本的測算，勞務成本的測算，其他直接費用的測
算，期間費用預算，營業外收支預算，固定資產投 資預算，資金預算，資產負債預算，損益預算等。 同時，萬向集團結合自身的實際需要，制定規范的 財務預算編制基礎表格，統一財務預算指標計算口 徑，要求各部門認真填報。 （三）財務預算的編制程序 萬向集團的財務預算編制程序為： 1．下達任務：財務部于每年10月初向公司各部 門下發上報下一年度的財務預算通知和編報要求。 2．編制上報：各部門應當結合通知要求、本 年度的實際情況和下一年度的特殊變動來確定其下 一年度的財務預算指標，并于每年10月15日前將各 項計劃以及有關材料上報財務部。 3．客服部根據各作業板塊（包括運輸、倉 儲、辦事處）的經營情況、市場開拓情況制定下一 年度各板塊收入預算。 4．調度部根據運輸營運情況，編制下一年度 短途外請車支出的預算。 5．各作業部門（包括小車隊、倉庫、裝卸、 返工部、各辦事處）根據本部門設備使用情況及下 一年度的營運計劃，參照本年度實際發生額編制下 一年度本部門日常發生的成本費用。 6．保險部負責制定公司財產保險及車輛事故 損失費的預算。 7．行政部負責編制下一年度公司人工成本 （包括作業部、辦事處、機關人員的工資，社會 保險，臨時用工勞務費等），以及機關部門日常 發生的修理費、辦公費、差旅費、電話費、會議 費、低值易耗品、勞動保護費、水電費、房租費 等費用預算。同時負責編制公司辦公設備購置、 更新的預算。 8．財務部負責編制折舊費、四稅、審計費、 財務費用等預算。 9．總經理辦負責編制購置運輸設備及投資項 目的預算。 10．審查平衡：財務部根據各部門上報的財務 預算方案進行審查匯總。在審查、平衡過程中，財 務部應當進行充分協調，發現問題提出初步調整意見，并反饋給有關部門予以修正。 11．審議批準：財務部在各有關部門修正調整 的基礎上，編制公司財務預算方案，上報公司財務 預算領導小組討論、審定。對于不符合公司發展戰 略或者財務預算目標的事項，應當責成有關部門進 一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，財務部 正式編制公司年度財務預算草案，提交公司執行官 審議批準。 12．下達執行：財務部將審定后的財務預算下 達各部門執行。 萬向集團對于月度預算的編制程序要求如下： （1）客服部應在每月25日前向財務部上報下 月經營收入預算。 （2）調度部應在每月25日前向財務部上報下 月短途外請車支出的預算。 （3）各作業部門（包括小車隊、倉庫、裝卸、 返工部、各辦事處）應在每月25日前向財務部上報下 月本部門日常發生的成本費用，包括：日常維修和大 修理費用、燃料費、運輸費（包括養路費、營運證 費、年票費、年審費、路橋保管費、車船使用稅）、 外請車費用以及辦公費、電話費、租賃費、跟車費、 勞動保護費、水電費等支出預算。 （4）保險部應在每月25日前向財務部上報下 月公司財產保險及車輛事故損失費的預算。 （5）行政部應在每月25日前向財務部上報 下月工資（包括作業部、辦事處、機關人員的工 資）、勞動保護費、臨時用工勞務費、辦公費、差 旅費、電話費、會議費、低值易耗品等費用計劃。 （6）總經理辦應在每月25日前向財務部上報 下月重大項目開支預算。 （7）財務部編制月度預算，經公司執行官批 準后在月底最后一天下達。已經正式下達執行的財 務預算，一般不予調整，但是由于市場環境、經營 條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算編 制的基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產 生重大偏差的，經公司財務預算領導小組審核后報公 司執行官批準方可進行調整。調整財務預算應當先由 歸口管理部門向財務部提出書面申請，經審核后編制
年度財務預算調整方案，提交公司財務預算領導小組 審定后上報公司執行官批準，然后下達執行。 （四）財務預算的執行與控制 各部門必須將財務預算指標層層分解，從橫向 和縱向落實到內部各板塊、各環節和各崗位，形成 全方位的財務預算執行責任體系。同時將年度預算 細分為月度預算，以分期預算控制確保年度財務預 算目標的實現。 （五）財務預算的分析與考核 1．財務部全面掌握財務預算的執行情況，研 究、落實、解決財務預算執行中存在問題的政策措 施，并通過公司經濟活動分析會對財務預算的執行 進行分析。 2．總經理辦以年度財務預算為基礎和依據， 制定和下達各部門年度關鍵績效考核指標，并嚴格 按照公司績效管理相關考核辦法執行，以保證公司 年度財務預算的嚴格執行和公司年度經營目標的順 利實現。 3．對年度內因財務預算調整而導致關鍵績效 指標發生變化的部門，總經理應根據財務部對其財 務預算的調整意見相應調整其關鍵績效指標，報經 公司執行官審定后重新下達指標。 4．各部門要對其上報的財務預算準確性負 責，以確保公司的預算安排，除特殊原因外，各部 門上報的預算與實際誤差率不得超過10％，并將預 算的準確性納入年度經濟獎懲考核范圍之中。 （六）總預算與分項預算之間的平衡 1．平衡工作的重點 集團生產預算確定的產品生產量、品種、規格 與分項預算中的具體產品生產量、品種、規格之間 的平衡；集團總預算的資源配置安排與分項預算中 預計資源需要之間的平衡；總預算中的技術經濟指 標預算與分項預算中預計可達到的技術經濟指標之 間的平衡。 2．預算指標與經濟責任制指標之間的綜合平衡 萬向集團實行產銷分離的經營管理體制，即生 產廠只負責產品的生產，不負責產品的銷售，產品 由集團營銷部門集中銷售。因此，在損益預算中預算指標與經濟責任制指標之間的不平衡，主要是產 品銷售成本與目標成本之間的不平衡。 萬向集團在實踐中已把預算管理與經濟責任制 管理結合起來。預算管理強調綜合經濟效益最大化 而采取全面控制手段；經濟責任制則強調目標管 理，其具體控制手段是采用責任會計的一整套技術 方法。雖然兩者的管理側重點及控制手段都有所 不同，但兩者在責任預算編制中的最大區別主要是 計價方式不同。預算管理中采用預計的實際價格計 量；經濟責任制中的目標成本則是根據產品生產流 轉的特點，為盡快反映成本信息而采用計劃價格計 量。兩者要達到平衡，就要將目標成本按一定的方 法調整為預算管理中的實際成本。若調整后未達到 預算管理的要求，則需要認真分析產生差異的原 因，然后與相關的預算責任單位進一步溝通，對目 標成本指標作出調整，使預算指標與經濟責任制指 標達到相對平衡。 3．現金流量預算項目之間的綜合平衡 現金流量預算各項目之間的平衡，主要是處理 好現金流入總量與現金流出總量之間的平衡關系。 （1）現金流入總量的控制重點是產品銷售收 入貨款回籠總額。由于公司堅持款到發貨的營銷策 略，以有效地降低應收賬款，保證貨款的及時回 籠，因此公司要求營銷部門銷售貨款回籠率達到 100％來平衡現金流入總量，其計算公式如下： 銷售回籠現金總額＝產品銷售收入總額×（1+ 增值稅率） （2）當年現金流出總量與現金流入總量之間 的平衡，采用“量入為出，確保重點，略有節余” 的原則，主要解決物資采購所需資金與預計可支付 現金總量之間的平衡、投資項目所需資金與預計可 支付現金總量之間的平衡、稅金及職工工資福利預 計需支付現金總量等。上述重點項目的年度預計現 金流出總量要根據公司年度預計現金流入總量進行 綜合平衡來確定，以保證公司對現金流量的統籌安 排、有效控制。 （七）控制手段和形式 預算既是決策的具體化，又是控制生產經營活
動的依據。在預算實施過程中，管理的重心轉入預 算控制。按企業組織結構和經營管理特點劃分責任 中心，并制定不同的控制手段和形式是預算控制的 前提條件。 （八）指標控制保證體系 萬向集團實行“統一領導，分級管理”的內部 管理體制，預算管理與經濟責任制的指標結合在一 起，編制程序與指標分解程序也取得了一致。公司 內部形成了“廠部—職能科室—車間—班組（或個 人）”的指標分解體系，建立了“個人保班組，班 組保車間，車間保廠部，廠部保公司”的自下而上 逐級的指標控制保證體系。 （九）預算的調整 為了不影響預算管理的嚴肅性和權威性，集團 強調預算調整除嚴格執行預算管理制度的有關規定 及自下而上逐級上報審批的程序外，原則上不對集 團年度經營總目標作出調整，只對分項預算中不適 應市場需求而影響集團總目標實現的部分進行調 整。預算調整的方法，集團一般采用動態調整法。 具體采用何種方法，則視實際情況而定。 （十）現金流量的集中控制 隨著企業內部體制改革的深入，傳統的資金管 理模式已限制了資金管理向深層次發展。萬向集團 實行全面預算管理后，資金集中管理模式已轉化為 以現金流量控制為核心的集中管理模式，促使資 金管理的目標更加明確，措施更加有效，資金的 調控能力更強。具體方法是：由全面預算確定現金 流量年度控制總額，通過指標分解確定各責任中心 的現金流量，實行年度總額控制；根據集團生產經 營的實際情況，進行月度現金流量的總體平衡，核 定各責任中心月度總額控制指標；將各責任中心的 現金流量月度控制指標通過資金結算中心實行按日 控制，對超過月度控制目標的，除影響公司產品質 量、環保或生產經營而急需的技術改造等例外情況 外，一律停止對外支付。 （十一）信息反饋系統和預算的動態控制 萬向集團通過建立有效的信息反饋系統，將預 算實施過程中的有關信息及時反饋傳遞到預算控制中心 。預算信息的反饋是通過定期（或不定期）的 業績報告實行的。 （十二）預算管理的信息平臺 萬向集團信息化工程，主體工程已建成并驗收 通過， 擬建成包括ERP物流信息管理系統、財務管 理信息系統、人力資源管理信息系統、質量管理信 息系統、OA系統等配套工程，加上已經在運用的 CMIS信息管理系統，組成萬向集團計算機網絡管理 信息系統，實現管理手段的現代化。
三、研究結論
萬向集團的全面預算管理從制度設計到實施以 及績效評價都是合理有效的，能夠起到控制成本、 降低費用的作用、將資源使用效率發揮到最大化。 總結如下： 1．全面預算管理促使經營管理觀念的創新，提 升了公司核心競爭力和整體管理水平 堅持從實際出發，以市場為導向，以管理創新 為動力，以提高綜合經濟效益為中心，把戰略、質 量、技術、成本、資金、投資、資源、服務和環境 等一并納入預算管理，建立以整體效益最優化為原 則的預算管理體系。成本考核方式實行了由“成本 否決方式”向“激勵機制方式”的轉變，并在實踐 中使兩者既相輔相成，又相互制約。以現金流量為 控制核心，實現由“內部銀行結算體制”向“資金 結算中心結算體制”轉變，強化了資金管理。實 施重大決策集體研究審批和授權批準制度，保證了 預算管理的權威性和嚴肅性。同時，公司通過實施 “競爭上崗，減員增效”等措施，降低人工成本， 實現生產要素的優化組合，確保公司連續幾年來保 持健康、快速、穩定的發展。 2．全面預算管理促使資金管理向縱深層次發展 萬向集團實施全面預算管理后，在資金管理上 突出現金流量指標，拓展了資金管理的內涵，帶來 了資金管理觀念的重大創新。集團通過現金流量預 算的編制，對生產經營活動中的現金流入、現金流 出、現金結余和現金短缺進行全面系統的分析和研
究，結合預期的實際情況進行綜合平衡、統一調 度，并按照“量入而出、確保重點”的原則合理安 排資金使用。 3．全面預算管理與經濟責任制有機結合，促進 成本管理方式不斷創新 成本和資金是企業經營管理的永恒課題，也是 全面預算管理的關鍵控制點。萬向集團在管理實踐 中不斷探索加強資金耗費控制的新途徑，實施低成 本戰略，完善了科學合理地制定目標成本、以經 濟責任制及相應的技術和管理為手段將指標分解 落實、開展班組經濟核算和對成本完成情況的分析 考核等一整套具有自身特點、行之有效的成本控制 模式。在建立、健全、規范成本管理基礎工作的同 時，實施成本的動態管理，其創新思路主要表現在 以下兩方面。 （1）成本管理與戰略管理相結合。集團把成 本管理提到戰略管理的高度，著眼于市場導向和全 面提高企業核心競爭力，把提高實物質量和成本管 理方式的創新作為集團管理和決策的重心。在具體 操作中，通過編制棋盤式平衡表，按照集團經營管 理的特點和管理要求，運用系統工程的原理，把指 標分解落實到各部門、各單位。成本管理的任務， 不僅僅局限于產品制造成本的控制，而且延伸到設 計成本、采購成本、資金成本、投資成本及各項費 用的控制，在全集團形成了縱向到底、橫向到邊、 立體交叉的成本控制體系。 （2）成本管理與目標創新相結合。萬向集團 用市場競爭機制來激發企業內部的發展因素，即成 本管理的目標要向國內外先進學習，瞄準同行業一 流水平，深入對標挖潛，拓展降成本渠道。從集團 實際出發，選定先進目標，公司領導親自帶隊赴 先進企業學習，進行成本對標，找出存在差距的原 因，確定學先進、降成本的目標。積極實施信息化 管理，優化成本控制模式，對成本實施全方位、全 過程的實時控制，從而使每個崗位、每個職工以及 財務部門都通過信息網絡直接參與生產過程的成本 控制，適時掌握產品生產和各項消耗情況，及時糾 正出現的偏差，有效地控制成本。
