王 雨
一、實施財務共享服務中心建設的背景
共享服務中心是指將流水線作業、批量大、可 標準化、可分解的流程從各分支機構中抽離出來成 為集中作業中心，各分支機構共同分享服務資源， 并通過服務契約固定上述關系,其特點是依靠人員 集約、流程標準、系統集成等措施，突破傳統的公 司法人框架的約束和地理空間的限制，將不同地區 分支機構的財務會計工作集中進行處理[1]。 財務共享服務作為共享服務最主要的應用之 一，在21世紀得到了快速的發展。財政部《企業會 計信息化工作規范》中明確提出企業集團應當探索 利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務 共享服務中心，《國家信息化發展戰略綱要》也提 出了財務共享是未來財務管理的發展方向。在金融
互聯網化及新常態市場競爭環境中，商業銀行的業 務不斷拓展，網點數量不斷擴張，財務共享逐漸成 為商業銀行財務管理的發展方向。隨著全球化進程 的提升，商業競爭日趨激烈，銀行業對加強內部 控制、提高財務管理精細化水平的意識與要求日 益增強，建設財務共享服務中心是提高財務信息 質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的 有效途徑[2]，因此，全面推行財務集中改革成為目 前大多數城市商業銀行共同的選擇。 我國銀行業實行財務共享服務中心建設時間 較短。2004年，平安銀行開始推行財務共享服務 中心, 2007年，中國建設銀行選取部分試點省分行 運行共享服務中心服務模式。 相比其他商業銀行，城市商業銀行財務共享 中心服務建設起步較晚。如2016年，浙商銀行成 立了服務于全行的財務共享服務中心，并上線了 財務共享系統，將各分、支機構原先“分散式” 的基礎財務工作集中到該平臺統一完成。
二、H銀行共享服務中心建設的現狀
H銀行是1997年注冊成立的一家城市商業銀 行，2013年在香港聯交所主板掛牌上市，注冊資 本為人民幣110.50億元。截至2017年12月31日，H 銀行在崗員工9520人；除總行外， 轄內設有17家 分行及417個對外營業機構（包括3家分行營業部 和414家支行），680家自助服務區。 H銀行從2017年開始啟動財務共享計劃，目 前已經完成了第一階段的財務集中，即實現支行 到分行層面的財務集中，初步完成“財務集中＋ 財務影像＋銀企直連”的共享模式。在實施過程 中，H銀行將集團內分散的、重復的支行財務基本業務集中到分行財務會計部核算組，進行統一處 理，上傳影像資料實現非現場審查、審批，采取 “銀企直連”方式，實現報銷資金自動劃轉，為 集團集約化財務管理模式的構建提供了一條行之 有效的路徑。通過賬務集中核算，實現賬戶集中 上收，建立物品集中購置，確保財務資源全面覆 蓋，加強經費歸口管理，強化效益導向型資源配 置，設置新模式下不相容崗位。 通過1年多的財務管理模式創新化改革，H銀 行的財務共享建設取得了顯著的成效，具體體現 為：一是費用壓降成效顯著，全行2017年執行數 較考核數累計壓降接近2000萬元，較2016壓降降 幅高達 4.84倍；二是各類風險得以切實防范，特 別是有效化解了支行網點經費審批失職、物品購 置失真、資金劃轉失控等各類操作風險及道德風 險；三是管理效率實現有效提升，主要是通過分 行集中核算審批、集中購置、經費賬戶集中劃轉 的全面實施，實現了全行財務資源的集約化高效 管控。 目前，H銀行已經初步實現構建全行賬務核 算、資金劃轉到實物管理三位一體的全流程財物 動態管控體系，并輔以業務指導、優化流程及出 臺制度等多種形式予以全方位保障，順利完成了 財務集中報賬新模式在全行的推廣。具體實現了 三項核心功能，即：
1、“全過程”會計核算
H銀行的財務共享首先在分行層面建立會計 核算中心。將原有的支行財務審核、資金收支、 會計制證、憑證復核、憑證裝訂、報表編制等全 部上收至分行。實施財務共享模式后，支行不再 承擔會計核算、資金結算等業務。
2、“集中式”規范監督
H銀行的財務共享借助財務集中的業務集中 處理優勢，將財務風險控制點嵌入到共享服務業 務流程中，并通過總行對分行以及分行對支行的 “雙監督”機制，對財務業務全過程進行監控， 確保業務執行的合規性、效率性，有效提高集團 整體的財務監督能力。
3、“實時性”信息支撐
H銀行的財務集中將總、分行財務會計部門 設置為全行會計信息的生成者和管理者，利用信 息優勢為分支機構實時提供會計核算、賬務報 表、財務數據等全面、多維、實時的會計信息服 務，同時能夠根據管理需要對會計數據進行加工 與展示，有效支撐各分支機構信息需求。 雖然，城市商業銀行的財務共享中心建設已 能夠初步集中下屬城區、縣域支行的分行集中核 算工作，為設立財務共享服務中心奠定了一定的 基礎，但財務共享建設無論是組織結構還是業務 流程整合上還有很大的提升空間，存在財務組織 結構松散、資源使用不夠集約、操作過程存在潛 在風險等問題。從財務職能角度看，目前，在一 些城市商業銀行中支行自行賬務處理及付款情況 仍然普遍存在，還沒有形成真正統一的全行集中 式處理，導致了核算的口徑、時間、及時性和準 確性均不能完全一致；財務管理職能較為分散， 且各分行對于支行的財務管理力度不盡相同，因 此可能帶來諸多風險隱患和合規控制的不利因 素；分支機構財務部門與業務部門之間有效溝通 不足，也缺乏標準化的財務報表分析系統。為 此，需要從財務職能、財務組織、財務流程及制 度等方面，深入分析城市商業銀行的財務管理現狀，全面掌握建設城市商業銀行財務共享服務中 心的基礎。
三、進一步開展城市商業銀行財務共 享服務中心建設的建議
（一）明確建設目標，選擇集中模式，做好
頂層設計，積極推進財務共享服務中心建設
城市商業銀行財務共享服務中心建設的目 標是要在城市商業銀行總行建立財務集中作業中 心，實現財務集中管控模式，并通過這種模式促 使財務工作在統一規范、風險控制、資源配置、 管理提升等方面獲得實質改進，以此為財務轉型 奠定基礎。 財務共享涉及到財務、資金和服務的集中， 在不同的階段有不同的任務[3]。城市商業銀行可 以根據自身的情況確定集中階段和集中的內容。 其中：財務核算集中，目標是實現應收、應付、 費用、總賬及固定資產等的財務科目的集中核算 及相關會計處理 ，實現會計政策及準則研究的共 享；資金集中，目標是實現賬戶集中管控，統一 融資安排，集中的投資決策以及專業化的風險管 理；共享服務中心，目標是實現高度集成的信息 化管理、集中采購，集中預算控制以及服務管理 框架。
（二）分解任務目標，選擇試點先行，分步
實施全面推進財務共享服務中心建設
為實現財務共享服務中心建設的目標，商業銀 行需通過進一步的目標任務分解，進行可執行、可 操作、成本可控的財務集中流程架構設計，保障財 務共享服務中心建設的成功實施與順利運營。按照 積極穩妥的原則，基于城市商業銀行的現狀及發展
水平，綜合考慮不同財務職能在財務集中作業中心 預期收益及現有管理成熟度方面的情況，進行優先 級評估，充分考慮分階段實施的可能性。建議分三 個階段推進財務共享服務中心的建設工作，最終全 面實現財務集中管理體系。 第一階段：分行層面的分步集中與試點分行 財務共享服務中心部分集中。選取2-3家具有典 型性的分行作為試點，對一部分財務職能進行試 點集中操作。首先，需要對財務集中流程進行重 新梳理與再造。如梳理總賬及報表、應收賬款、 應付賬款、費用報銷、固定資產管理等現有財務 流程，重新設計相關財務集中業務操作流程。 其次，按照專業化分工、扁平化管理、持續改 進原則對財務組織內各部門和崗位職責進行清晰 定義，按財務職能進行分工，區分交易支持性財 務工作和戰略規劃類財務工作，推行財務集中管 理制度，規范財務核算操作流程。優化全行的財 務制度體系，更好的支持流程的變革和信息系統 的提升，全面提升財務制度管理水平。在完成財 務集中作業中心的初步構建后，財務集中作業中 心開始承接試點行的部分財務核算職能，規范管 理制度，統一操作流程。通過分行試點、流程驗 證、評估報告、財務系統改造，逐步摸索構建適 合城市商業銀行財務管理實際情況的財務核算集 中流程設計與系統功能。 第二階段：財務共享服務中心全行推廣階 段。將第一階段試點集中的財務職能推廣應用到 其他分行機構和總行部門。結合財務共享服務 中心建設的試點成果，進行進一步的流程制度調 整，加強財務集中作業中心職能、綜合評估、財 務系統改造完成并應用，進一步提升業務流程的
標準化。 第三階段：全面上線與持續優化階段。驗證 其余財務流程，完善財務集中作業中心職能和崗 位、綜合評估、財務系統優化，完善集中作業中 心崗位職能及績效考核機制，全面實現所有機構 所有財務核算業務的集中化操作。
（三）梳理業務流程，規范工作標準，厘清
相關部門機構職責
在財務共享服務中心的建設過程中，城市 商業銀行需要對全行組織機構和工作流程重新進 行構建，創造組織發展的有力環境，倡導關注財 務管理的企業文化，構建核心的財務管理能力， 從總行、分行及財務集中作業中心三個層面進行 建設?？傂胸攧諘嫴繉Ｗ⒇攧諔鹇?，負責財務 政策和標準的制訂，進行監督控制以及資源的 分配；分行財務會計部負責自身的年度預算編制 和執行、成本控制，為業務部門決策提供財務支 持；財務集中作業中心專注于財務交易處理和服 務管理（詳見下表）。
表1 財務共享服務中心主要職責分工
總行財務 會計部
主要負責財務決策與財務管理：
●按銀行要求制訂規范 ●按規則向分/支行分配資源
總行財務 會計部
●執行對分/支行高管層的管理考核 ●集中處理及監察財務流程 ●優化集中流程以削減集中成本
分行財務 會計部
主要負責財務管理： ●落實總行訂立的規范 ●按規則向其部門分配資源 ●分/支行部門考核 ●為業務部門部門及總行提供分析 數據 ●為總行集中作業中心提供數據 ●核對集中作業中心產出的相關財 務信息 ●按業務量了解及控制集中成本
財務集中 作業中心
●集中處理支持性財務職能，即會 計核算
參考文獻
[1] 張瑞君、陳虎、張永冀. 企業集團財務 共享服務的流程再造關鍵因素研究. 會計研究， 2010，7:57-64. [2] 張慶龍.中國企業集團財務共享中心：案 例啟示與對策思考. 會計之友，2015,22:2-7. [3] 安德魯·克里斯. 服務共享[M]. 北京：中 國人民大學出版社，2005 （作者單位：徽商銀行股份有限公司總行）
