邢偉 陶程程 張廣輝/文
近年來，青島前灣聯合集裝箱碼頭有限責任公司（下稱“QQCTU”）比較重視績效管理工作，制定了相應績效管理制度和措施，促進了公司的發展。但隨著內外部環境的變化，全球經濟疲軟，國內港口同質化競爭激烈，公司經營面臨較大壓力，前期的績效管理措施已不能滿足公司發展的需要。最終,公司確定建立實施以關鍵績效指標（KPI）為核心的績效管理體系， 促進戰略的實現和公司的可持續發展。
有利于提高員工和組織績效
QQCTU 主要從事集裝箱、整車進出口及其他大件貨物的裝卸、中轉、堆存、保管、拆裝箱及其他相關的物流業務。公司成立以來，吞吐量快速增長，盈利能力不斷提升，逐步建設成為一個戰略清晰、流程規范、職責明確、制度健全的成長型企業。但受近年來全球經濟疲軟、區域性港口競爭態勢更加激烈的影響，吞吐量增幅收窄，制約了收入的快速增長。
公司借鑒各方股東先進的管理經驗， 建立了較好的管理基礎。公司管理層高度重視績效管理工作，主管部門有力推動，制定實施了《績效考核管理辦法》，明確考核范圍、考核責任、考核內容、考核標準、考核實施等具體事項。每月召開績效分析會，通報績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并根據績效完成情況對相關責任人進行考核。
上述績效管理的措施，雖然在公司成立初期發揮了較大作用，但與公司目前和未來發展需要存在差距，具體包括：績效管理過于偏重績效考核，員工對于績效管理認識不足，績效結果反饋與應用效果激勵性差。
KPI 作為一種基于企業的戰略目標而制定的可量化目標，它將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，能及時診斷生產經營活動中的問題，并采取措施改進，有利于提高員工和組織績效，最終實現公司的戰略目標。
同時，公司具備實施KPI 績效管理的前提條件。QQCTU 有較明確的發展戰略、清晰積極的企業文化、較好的基礎管理、良好的薪酬政策等。此外，公司具備一定的績效管理基礎，具備進一步實施KPI 所需要的人力、物力、財力等資源。
具體應用過程
QQCTU 的KPI 績效管理系統的設計應用由公司總經理負責，財務部牽頭，其他部門共同參與完成，主要參與人員有各部門負責人、關鍵崗位人員以及負責匯總考核的相關人員。
公司成立了KPI 績效管理領導小組， 總經理擔任組長，各部門負責人及關鍵崗位人員為組員。設立KPI 績效管理實施辦公室，由財務部經理擔任主任，統一組織協調績效管理各項工作。各部門全力配合，大力推進全面預算管理平臺的運行，為KPI 指標的構建和實施跟進提供便利條件，降低數據提取難度，提高 KPI 實施效率。
針對員工對績效管理認識存在偏差和抵觸情緒的現狀，人事部門組織員工參加以KPI 為核心的績效管理理念和知識培訓，讓員工了解績效管理可以實現公司和個人發展的雙贏，為KPI 的有效實施奠定思想基礎。同時，加強績效考核的企業文化宣傳，讓員工加深對企業文化的了解，明確公司的發展戰略和自身擔負的使命，督促員工提升本領，促進個人和企業的績效提升。
公司建成了覆蓋企業內部的寬帶局域網絡，建立了公司網站，并且不定期對碼頭生產信息系統進行升級，確保系統的高速高效運轉。公司下大力氣建設互聯網業務平臺，并積極推進供電系統峰谷平計量改造、冷箱區智能節電系統改造。信息平臺的搭建使公司與內外部的溝通效率大大提高，為績效管理的有效實施奠定了基礎。
各項指標均有提高
QQCTU 自 2016 年實施KPI 指標體系考核以來，翻倒率、直裝直取作業量等數據成為每天晨會的重要指標。管理層重視指標落實，認真聽取意見，讓員工參與各流程優化，并實行相應的激勵，各項KPI 指標取得了不同程度提高。集裝箱吞吐
的積極性。青島農商銀行于2014 年5 月正式推行內部資金轉移定價管理模式，
2014 年存款規模增幅13.38%，2015 年存款增幅7.62%，在激烈的市場競爭和理財對存款分流的壓力下保持了高速增長，
2017 年存款增量占到了青島全市中資金融機構存款增量的45.43%。
2015 年人民銀行啟動利率市場改革后，內部資金轉移價格對外部定價的約束作用顯得尤為明顯。在青島農商銀行，發放貸款時要計算資金成本，吸收存款時要計算資金收益，全行都慎重處理在內部資金轉移定價下明顯虧損的業務。2016 上半年該行調整考核模式，降低轉移定價虧損的存款在規模指標上的得分，有效控制了高成本存款規模的持續增長，穩定了全行的付息成本。
袁文波透露，各類業務在轉移定價后形成了不同的轉移利差水平，具備了價格杠桿作用。分支機構根據內部資金轉移定價利差調整業務結構。相對于傳統行政指令，內部資金轉移定價模式更靈活、更貼近于市場，由于和利潤考核掛鉤，效果也更直接。
以控制固定資產規模為例，在推行內部資金轉移定價管理模式后，青島農商銀行固定資產在資產中的占比持續降低，
2013 年末為1.08%，2014 年末降為0.92%，
2015 年末降為 0.90%。分支機構改購置為租賃，將節省的資金應用于貸款等高收益資產，全行的資金運營效率都得到有效提升。
量較預算增長5%，同比增長7%；船舶計劃兌現率較預算提高0.1%，同比提高0.2%；集裝箱直取率較預算提高 11%，同比提高
11%；翻倒率較預算降低 33%，同比降低
27%。成本費用較預算降低4%，同比降低
8%，其中利息支出較預算低4%，同比降36%。通過KPI 績效體系運用，QQCTU 及時
查找出公司生產經營存在的問題，并召開專題分析會尋求改進措施，公司經營管理水平不斷提高。
2016 年 1 季度，在作業量上升的情況下，公司橋吊、軌道吊用電單耗出現異常。對此，操作部聯合技術部進行深入分析，查找管理漏洞。在找準單耗異常原因的基礎上，通過加強作業設備的合理計劃、實行部分設備照明的分段控制、對不用電設備研究斷電措施等，2 季度橋吊、軌道吊單耗均環比降低，能耗管控成效顯現。
2016 年1 季度庫存物料周轉率降低， 增加了資金占用。對此，技術部組織專題會研究，查找原因，嚴控采購計劃申報，盤活長庫齡物資，加大修舊利廢力度，建立供應商虛擬庫模式。2 季度庫存周轉明顯加快，去庫存效應顯著，極大地盤活了資金占用，提高了公司存貨管理水平。
此外，KPI 實現了企業的戰略目標導向。KPI 系統在公司的實踐，一方面給定量衡量員工績效提供了有效支持，關注了員工的個人發展，員工工作積極性高漲， 個人績效不斷提高；另一方面，員工和公司的工作目標更加趨于一致，對于KPI 指標體系反映出來的經營中的問題，群策群力，集思廣益提出改進建議，極大地促進了公司績效管理水平的提高。
