杭州鍋爐集團(tuán)股份有限公司 申屠理飛
傳統(tǒng)全面預(yù)算的局限性
（一）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，缺乏長遠(yuǎn)性、全局性 很多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時，首先就會想到
削減開支，認(rèn)為預(yù)算的目的就是為了降低成本，甚至
單純地認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理，
只要按短期目標(biāo)、近期利益，參考以往歷史數(shù)據(jù)來編
制預(yù)算，并將各指標(biāo)層層分解至各部門；而各部門只
為了單一地完成預(yù)算目標(biāo)而進(jìn)行經(jīng)營活動，從而導(dǎo)致
注重預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽略企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企
業(yè)整體都沒有清晰認(rèn)識到全面預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)
展的重要性，如缺乏對市場行情的考慮，對企業(yè)規(guī)
模、人才規(guī)模、市場發(fā)展策略等缺乏長遠(yuǎn)、全局性的
規(guī)劃，使預(yù)算目標(biāo)完全變成了一種形式。
（二）過度集權(quán)，難以執(zhí)行 一般預(yù)算編制過程，都是管理層進(jìn)行討論，領(lǐng)導(dǎo)
審批后直接下達(dá)，使公司管理層變成了上傳下達(dá)的工
具和通道，由于缺乏基層的溝通，會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的
不合理，在分解任務(wù)時，抑制了基層人員的自主性和
積極性。最終由于管理層的過度集權(quán)，會導(dǎo)致預(yù)算控
制難以落到實(shí)處。
（三）缺乏激勵考核機(jī)制 企業(yè)重視預(yù)算的編制工作，但往往卻忽視了預(yù)算
執(zhí)行的重要性，缺乏定期的預(yù)算反饋與考核，這使得
預(yù)算的作用不能得到很好的發(fā)揮。沒有把預(yù)算執(zhí)行情
況與員工的自身利益有效聯(lián)系起來，缺乏配套的激勵
考核機(jī)制，因此預(yù)算的作用不能得到充分的發(fā)揮。很
多企業(yè)的薪資與人情掛鉤，與員工對于預(yù)算的執(zhí)行力
沒有任何關(guān)系，這就嚴(yán)重打擊了員工執(zhí)行預(yù)算的積極
性，對企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行造成不利影響。
甚至有些部門管理人員有意識地違法違規(guī)，從而
“爭取”更大的預(yù)算空間。比如將采購及制造的成本費(fèi)
用盡可能夸大，這對于預(yù)算管理工作而言是非常有害
的，也非常不利于財(cái)務(wù)管理，最終將給企業(yè)的發(fā)展帶
來極大的消極影響。
全面預(yù)算管理對策
信息時代注重的是及時性、有效性和對市場變化
的快速反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)的全面預(yù)算存在著上述種種
局限，已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，應(yīng)對企業(yè)的預(yù)算
編制進(jìn)行改進(jìn)。同時企業(yè)以圍繞外部經(jīng)營環(huán)境的變
化、顧客至上、生產(chǎn)水平提高、內(nèi)部控制為重點(diǎn)來尋
找解決的措施。
（一）樹立全面預(yù)算管理意識 想要保證預(yù)算工作能夠得到順利的開展，就必須
在每個員工的腦海中樹立全面預(yù)算管理這一理念。這
不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識學(xué)習(xí)而且需以身作則，將理
念滲透到企業(yè)管理層，加強(qiáng)員工對其的認(rèn)知。并通過
企業(yè)制度賦予預(yù)算管理工作的獨(dú)立性、權(quán)威性，端正
企業(yè)內(nèi)部人員在對待預(yù)算管理時的正確態(tài)度。
（二）提高預(yù)算編制的科學(xué)性 企業(yè)想要提高全面預(yù)算管理水平，必須要從戰(zhàn)略
的層面提高預(yù)算編制水平，科學(xué)的全面預(yù)算首先需要
建立在有效的市場分析機(jī)制之上。對于制造企業(yè)來
說，需要生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)都由市場與客戶群
體來決定。制定科學(xué)有效的全面預(yù)算方案，包括原材
料、需求量、價格以及企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況來確定生
產(chǎn)規(guī)模和市場預(yù)期，讓企業(yè)預(yù)算管理人員在編制預(yù)算
的過程中擁有明確的方向。
一般企業(yè)都會沿用習(xí)慣的增量預(yù)算法，而不是零
基預(yù)算法，依托歷史數(shù)據(jù)，不主張預(yù)算內(nèi)容上作較大
的調(diào)整，但從很大程度上來說，這樣的預(yù)算可能導(dǎo)致
無效費(fèi)用無法得到有效控制。因?yàn)椴患臃治龅乇Ａ艋?br />
接受原有的成本費(fèi)用項(xiàng)目，可能使原來不合理費(fèi)用繼
續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成
預(yù)算上的浪費(fèi)。面對市場的瞬息萬變，對產(chǎn)品、服務(wù)
的需求也在不斷地發(fā)生變化，如果不改變這種模式，
已很難對市場做出迅速準(zhǔn)確的反應(yīng)，部門間的貧富不
均、盲目攀比也使資金得不到高效的利用。改變?yōu)榱?br />
基預(yù)算法會加大工作量，一切以零為出發(fā)點(diǎn)，但可以
根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的需要及未來發(fā)展的角度來規(guī)劃各項(xiàng)費(fèi)
用，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算，能夠調(diào)動各
方面節(jié)約費(fèi)用的積極性，有利于合理使用資金。
過去企業(yè)都是編制年度預(yù)算，年中的調(diào)整，也只
是習(xí)慣于年度預(yù)算上做的微調(diào)，這對于預(yù)算管理的水
平提升是非常不利的。應(yīng)該采用滾動預(yù)算編制方法，
一般以月或者季度為周期進(jìn)行滾動預(yù)算編制，讓預(yù)算
細(xì)節(jié)更加科學(xué)合理，有利于結(jié)合企業(yè)近期目標(biāo)和長期
目標(biāo)，考慮未來業(yè)務(wù)活動，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適
應(yīng)，充分發(fā)揮出預(yù)算管理的真正作用。
（三）提升預(yù)算執(zhí)行力度 制定預(yù)算不是為了約束員工，而是為了激勵員
工，預(yù)算執(zhí)行積極性不能只依靠強(qiáng)硬的制度，更需要
激勵與約束機(jī)制。并且將員工的個人利益與企業(yè)利益
緊密地聯(lián)系在一起，通過員工與管理層共同的努力和
不斷進(jìn)步，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
首先，企業(yè)要根據(jù)不同部門的實(shí)際情況制定考評
標(biāo)準(zhǔn)，保持績效考評公正性與科學(xué)性，對執(zhí)行力強(qiáng)的
員工給予一定的獎勵，執(zhí)行力差的給予一定處罰，尋
找執(zhí)行力不足的原因，讓企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠得
到有效執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對于管理人員等額績效考
評，制定一些有效的激勵措施，比如上市公司推行的
股權(quán)激勵等。
其次，要借助ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理職能,
且預(yù)算管理模塊是ERP系統(tǒng)的重要組成部分，兩者的
結(jié)合不僅可以節(jié)約企業(yè)的資金，也增加了企業(yè)的資源
利用率。使信息化貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，實(shí)現(xiàn)
了數(shù)據(jù)的集成化，能科學(xué)地根據(jù)過去的經(jīng)營狀況制定
新的計(jì)劃，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況，從而進(jìn)行快
速合理的調(diào)整，保證預(yù)算的靈活性，以確保企業(yè)全面
預(yù)算體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
（四）加強(qiáng)調(diào)整預(yù)算的規(guī)范性 預(yù)算執(zhí)行過程中會因?yàn)榉N種原因進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，
為了確保調(diào)整的合理性， 應(yīng)該建立預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整制
度，就部門預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題進(jìn)行精確分析，評
估預(yù)算調(diào)整的頻率與幅度，并進(jìn)行嚴(yán)格的書面申請審
批， 提升預(yù)算調(diào)整的可控性，杜絕預(yù)算管理流于形
式。
綜上所述，對于企業(yè)而言，實(shí)施全面預(yù)算管理，
關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需高度重視，大力支持，為全面
預(yù)算順利開展奠定基礎(chǔ)；充分利用全面預(yù)算管理模式
的優(yōu)勢，積極做好相關(guān)的籌劃，由財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部
門相互配合、相互支持，才能使全面預(yù)算管理落實(shí)到
位，發(fā)揮積極作用，為企業(yè)未來的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
