魏海玥 郝衛強 太鋼集團股份公司計財部
一、價值鏈概述
邁克爾波特于1985年提出“價值鏈”這一概念，認為企業是在設計、生產、銷售、交貨及輔助其產品生產過程中一系列活動的集合體，所有這些活動均可用價值鏈表示。在價值鏈中，企業的價值活動通常分為基本活動和輔助活動兩大類，具體形式表現如圖1所示。
圖1：企業內部價值鏈
企業的每一種價值活動都會對價值鏈產生影響，這些活動相互聯系彼此依存，各種活動的有序集合構成價值鏈系統。廣義的價值鏈概念結合企業內部結構和外部環境，將企業價值分為企業自身價值創造和企業外部價值轉移的兩個空間維度，即企業不僅關注自身內部價值鏈，還應將戰略管理目標轉移至企業外部。從分析視角的不同，價值鏈內容可分為三類：
（1）識別自身價值鏈。企業內部價值鏈分析要求企業識別自身價值創造過程中的優勢環節和薄弱環節，通過價值活動的優化與協調，推進優勢環節，通過資源外包等消除薄弱環節。同時，區分增值作業與非增值作業，通過流程再造消除非增值作業，提高增值作業的效率，進行價值鏈的持續改進與優化。
（2）行業價值鏈分析。作為產業價值鏈中的一部分，為尋求競爭優勢，企業應從戰略高度分析上、下游產業價值鏈，通過加強與上游供應商、下游銷售渠道的聯系，協調和共享價值創造活動，達到互利共贏，進一步降低成本；或者通過調整企業在整個產業鏈中的位置，將價值創造活動向企業的上下游進行縱向延伸，從而增強競爭優勢。
（3）競爭對手價值鏈分析。一個企業的競爭力取決于其相對于競爭對手價值鏈的合理程度，通過競爭對手價值鏈分析，了解企業相對于核心競爭對手的優勢、劣勢，促進企業優化價值活動；其次，分析競爭對手價值鏈，確立行業標桿，通過標桿學習改進劣勢成本。
二、價值鏈分析對成本管理的影響
基于價值鏈的成本管理是指將價值鏈分析與成本管理相融合，站在戰略角度對企業的采購、生產、銷售等各環節進行全面分析與控制，構建和優化企業價值鏈，制定高效的規劃和管理流程，從而保持企業長期競爭優勢。價值鏈的觀點應用于成本管理與控制中，相較于傳統成本管理具有如下優勢：
2.1價值鏈分析注重聯系性
價值鏈上的每一項活動都是一種價值驅動的成本，其對企業整體效益的貢獻要遠高于自身成本的影響。基于價值鏈的成本分析考慮鏈條上每個環節的成本及其相互影響制約，關注企業整體效益，為生產經營決策提供完整有用的相關信息。
2.2價值鏈分析注重整體性
傳統成本管理只強調對企業生產成本的控制，而忽略了研發、設計、采購、配送和售后等成本的影響。事實上，價值鏈上的每一項活動都是一種價值驅動的成本，強調企業應全方位關注影響成本的各環節、各方面。基于價值鏈的成本管理避免了傳統成本管理的局限性和片面性，通過成本作業的全面分析控制，達到成本效益的不斷提升。
2.3價值鏈分析注重多視角
基于價值鏈的成本管理強調多視角關注企業成本，不僅關注有形成本，還應對企業規模、組織狀況、地理位置、制度因素等戰略動因的潛在成本進行分析；企業不僅關注自身內部的成本，也應對競爭對手成本狀況、行業環境等外部狀況進行關注。基于價值鏈的成本管理能促使企業從更廣闊的視角降本提效。
三、基于價值鏈分析的戰略成本管理應用實例
太原鋼鐵集團有限公司（以下簡稱“太鋼”）作為全球不銹鋼行業領軍企業，在面臨全球經濟環境復雜多變、國內經濟面臨較大下行壓力、鋼鐵行業去產能、降庫存的背景下，無論在盈利能力、競爭能力及創新能力等多方面都處于行業領先地位。太鋼集團實施基于價值鏈的戰略成本管理，通過內部降本增效、加強自主創新、實施技術改造、調整產品結構等獲取競爭優勢，努力實現建設全球最具競爭力的不銹鋼企業的戰略目標。本文以該企業作為研究對象，探索價值鏈成本管理在企業中的實際應用。
3.1企業概況
太原鋼鐵（集團）有限公司是集礦山采掘和鋼鐵生產、加工、配送、貿易為一體的特大型鋼鐵聯合企業，現擁有國際一流水平的以鐵水為主原料的冶煉—精煉—連鑄—熱軋—冷軋全流程不銹鋼生產線，具備年產1200萬噸鋼（其中450萬噸不銹鋼）的能力，形成了以不銹鋼、冷軋硅鋼、高強韌系列鋼材為主的高效節能長壽型產品集群。重點產品應用于石油、化工、造船、集裝箱、鐵路、汽車、城市輕軌、大型電站、“神舟”系列飛船等重點領域和新興行業，20多個品種國內市場占有率第一， 30多個品種成功替代進口，筆尖鋼、高錳高氮不銹鋼等新產品滿足市場急需，為我國關鍵材料的國產化發揮著重要作用。太鋼與全球80多個國家和地區開展了經貿合作，不銹鋼材出口量保持國內第一。
在全球經濟環境復雜多變、國內經濟仍面臨較大下行壓力、鋼鐵行業進入深度改革調整的背景下，太鋼積極調整戰略，深化改革創新，實現產量穩步增長，不銹鋼出口量創歷史新高，2016年鋼鐵板塊實現凈利潤10.22億元，并成功入圍財富中文網公布的2016年中國500強排行榜中鋼鐵行業第三名。
面向未來，太鋼將堅持做強主業、延伸發展、多元發展、綠色發展、和諧發展，建設全球最具競爭力的不銹鋼企業，成為國際一流的大型企業集團。
3.2基于價值鏈的戰略成本管理在太鋼的應用
為實現成為全球最具競爭力的不銹鋼企業的戰略目標，太鋼通過內部降本增效、加強自主創新、實施技術改造、調整產品結構、有力保障資源、追求管理卓越，對企業的內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈進行管理與優化，提升各環節創造價值的能力，進一步提升公司競爭力。
3.2.1企業內部價值鏈的成本管理
（1）規模經濟
為擴大市場占有份額，獲得成本競爭優勢，太鋼逐步擴大產能，戰略定位于世界最具競爭力的不銹鋼生產企業。太鋼始建于1934年， 1998年太鋼不銹股票上市，開始實施大集團、大公司發展戰略，至此加快產品結構調整步伐，2003年不銹鋼線全線優化，形成年產100萬噸的能力；2007年隨著新不銹鋼線工程竣工，全年鋼產量達929萬噸，其中不銹鋼202萬噸；2008年后，在新的發展戰略指引下，太鋼以做強、做大、做全、做精不銹鋼為目標，實施了不銹鋼冷連軋、硅鋼冷連軋等項目，形成了現今年產1200萬噸的生產能力（其中不銹鋼達450萬噸），成本優勢明顯，市場占有率不斷提升，逐步成為全球不銹鋼產業的領導者。
太鋼的規模經濟不僅表現于生產規模上，在采購、研發、銷售等方面同樣達到了一定的規模，從而實現產品成本持續降低。
（2）生產運行效率持續優化
2015年產銷質一體化系統上線后，運行效果良好，實現了部門間高效業務協同、合同全生命周期管理、質量一貫制管理、物料全程精細化管理、數據自動收集及快速處理，提高了生產運營效率。建立起以用戶為中心、以訂單為驅動、以銷售為龍頭，計劃直達產線、訂單于產品完全對接的一貫生產運營機制，優化營銷業務流程，實現了對客戶需求的快速響應，也同時具備了柔軟制造的能力；采取工藝優化增加連鑄連澆比等措施，不銹鋼煉鋼產能逐步釋放；物流管控明顯加強，物流效率進一步提高。
（3）品種競爭力持續提升
強化創新驅動，加大重點產品開發力度，排氣系統用409L、430冷板等8個不銹鋼重點品種和高等級管線鋼、取向硅鋼等7個碳鋼重點品種市場占有率持續保持較高水平；成功開發出筆頭鋼，打破日本企業壟斷；率先向國內多個第三代核電關鍵設備提供系列不銹鋼材料；成功開發時速350公里標準動車組輪軸用鋼，通過鐵路運行考核；成功開發取向硅鋼HiB熱卷，填補國內市場空白等。圍繞公司發展戰略，搶抓供給側結構性改革機遇，進一步提升不銹鋼先進產能占比，增加高效益產品銷量，不斷增強公司在不銹鋼行業的市場主導權和競爭力。
（4）質量價值鏈管理
公司在質量設計、控制和改進全過程推進六西格瑪管控模式，大規模開展六西格瑪全員培訓，實施全面質量管理。開展創“精品工序、精品產線和精品產品”活動，實施“產品工程師”制度，建立質量價值鏈管理辦法，完善工序間質量索酬索賠制度，加大重大質量問題公關，取得顯著效果。
（5）管理變革
太鋼不斷加大內部改革力度，持續完善各項管理制度，推進體制機制改革。2014年，推行經營機制的市場化改革，變革經濟責任制考核方式，由考核內部利潤變為考核市場化利潤或成本，倒逼生產廠關注市場變化和用戶需求，實現價值經營。同時，在推行以市場利潤或市場成本為核心的經濟責任制基礎上，實施跨單位部門成本聯動考核及配套激勵措施，提升了各單位價值創造能力。
推行營銷和技術服務“雙經理制”，促進市場、技術、生產和服務的深度融合。建立了以客戶導向的服務型營銷管理體系，對營銷人員實行提成激勵制，充分調動營銷人員積極性，不銹鋼和碳鋼盈利品種銷量均實現大幅度增長。
3.2.2企業縱向價值鏈的成本管理
（1）上游價值鏈的成本管理
太鋼充分發揮地域優勢和規模優勢，先后建立了鐵礦、煤礦、鎳、鉻、冶金輔料以及耐材、優質優價電力、天然氣、氣體等供應基地，構建起安全、穩定的戰略供應鏈。現已建成峨口鐵礦、尖山鐵礦、嵐縣鐵礦，具有年產1300萬噸鐵精粉的生產能力；參與山西省內煤炭資源整合，與山西焦煤集團、大同煤礦集團、山西晉城無煙煤礦業集團、潞安礦業集團等形成長期戰略合作關系；在鎳、鉻、鈮等重要原料方面，與古巴鎳業、巴西淡水河谷、法國埃赫曼、哈鉻業、新鋼聯等形成長期戰略合作伙伴，合資建設緬甸鎳礦項目、晉中高碳鉻鐵生產線等，戰略參股金川集團（鎳礦）、巴西礦冶公司（鈮礦）、金堆城鉬業公司等，極大保障公司戰略資源的供應能力。在冶金輔料、耐火材料、燃氣、氣體、電力等能源介質供應方面均有投資與合作，有效降低了產品生產成本，為鋼鐵主業的持續發展奠定了堅實基礎。
（2）下游價值鏈的成本管理
太鋼加快延伸產品產業鏈，建成作為全國首批新型工業化示范基地之一的太鋼不銹鋼工業園，引進40多家海內外知名加工企業，形成了每年50萬噸的加工轉化能力；在不銹鋼產業擴展上，對天津濱海新區的太鋼天津不銹鋼公司實施增資控股，形成年產40萬噸冷軋不銹鋼板的能力，成為太鋼重要的不銹鋼沿海制造基地和出口基地；在鄭州、無錫、沈陽、佛山等地投資參股，共同建設鋼材加工配送中心，初步形成布局合理、服務終端、高效快捷的加工配送物流體系；在不銹鋼應用領域拓展上，借助太原市打造“不銹之都”的戰略機遇，不銹鋼雕塑、路燈、護欄、座椅、保潔箱、裝飾板、移動衛生間等廣泛應用到城市建設中；完成鍋具、餐具、廚具、器皿、杯壺、文具、美甲組合、五金工具、藝術品、腕表、文體用品等12個系列上百種產品的開發，積極開拓旅游市場。
（3）顧客價值鏈管理
太鋼推行“雙經理制”，實現了市場、技術、生產和服務的深度融合。設立大客戶服務部等機構，協同為客戶提供一攬子解決方案，關注客戶個性化需求，消除非增值作業，強化經濟半徑市場開發，擴大對區域市場的占有率。
3.2.3企業橫向價值鏈的成本管理
自2000年開始，對標工作已經成為太鋼打造世界一流鋼鐵企業的重要工作方法，逐步形成比較成熟的競爭力對標體系。通過對標國內外先進鋼鐵企業，陸續淘汰落后工藝，先后實施多輪技術升級改造，實現不銹鋼裝備的大型化、智能化、集約化、高效化和環保化；通過與浦項、寶武、張浦、德龍等先進單位進行對標，挖掘自身潛力，實施工藝改進，優化爐料結構。圍繞“去杠桿、降成本、補短板”，扎實推進供給側結構性改革，太鋼持續開展競爭力對標工作，對標找差，從而實現經營業績不斷提升，行業地位持續上升，能耗不斷下降，環保指標逐步轉好。
四、價值鏈分析視角下成本管理的路徑選擇
基于價值鏈的成本分析，為企業戰略成本管理提供一種新的研究思路，有助于企業管理和控制成本，進行戰略決策，獲得核心競爭力。價值鏈分析在成本管理和控制上通過以下幾種路徑實現：
（1）優化企業內部價值鏈。運用價值鏈分析，有效消除非增值作業、低效率和低效益作業，挖掘影響企業成本的各種有形或無形的成本動因，通過改善生產工藝流程，再造業務流程，優化企業內部價值鏈，有效降低企業的成本。
（2）縱向價值鏈管理，構建價值鏈聯盟。運用縱向價值鏈分析，與上下游企業建立良好的戰略合作伙伴關系，將企業的價值創造活動向上下游之間縱向延伸，建立價值鏈聯盟，最大程度實現優化企業資源配置，有效降低整個價值鏈中的采購、銷售和售后成本，從而提升企業核心競爭力。
（3）橫向價值鏈管理，持續提升競爭優勢。運用橫向價值鏈分析，通過分析競爭對手的內外部情況，比較分析企業相對于競爭對手的優勢及劣勢，選擇使企業具有競爭優勢的管理戰略；通過行業標桿管理確定企業成本控制的方向，學習標桿單位的先進管理方法或工藝流程，促使企業持續提升競爭優勢。
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