來源：財會信報
□ 文 何雪鋒 楊愷瑞
運用價值鏈可將企業(yè)的活動分解成與企業(yè)獲利能力是否有關(guān)的類別，以揭示成本構(gòu)成的合理性，分析潛在的成本差異化的根源，為內(nèi)部控制提供理論指導(dǎo)，以獲取和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)生產(chǎn)范圍擴大、規(guī)模的膨脹，單個企業(yè)成為現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)中的一個節(jié)點，企業(yè)競爭能力不僅取決于自身擁有資源，更取決于企業(yè)整個內(nèi)外部價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)經(jīng)濟活動的角度分析，可以這樣來定義價值鏈：是企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)職員等相關(guān)方創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念可以從內(nèi)外兩個視角來理解，對外針對企業(yè)客戶，指產(chǎn)品的使用價值;對內(nèi)針對企業(yè)自身及其內(nèi)部流程等，指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客交付的產(chǎn)品價款。企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)，在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)所愿意支付的價格與所耗成本間的差距。價值鏈列示的總價值，包括價值活動和利潤，企業(yè)的價值活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石，利潤是總價值與總成本之差。
基于價值鏈的預(yù)算管理體系的確定與原則
構(gòu)建基于價值鏈的預(yù)算管理體系的首要任務(wù)應(yīng)該是確定目標(biāo)，其目標(biāo)要從企業(yè)全局出發(fā)，與企業(yè)整體的長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致。企業(yè)須緊緊圍繞自身所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以價值鏈分析為手段，找到與其他企業(yè)產(chǎn)品的差異性，達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程價值增值的最大化，同時將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，從價值鏈的角度尋找流程的重點環(huán)節(jié)，找出自身價值鏈與競爭對手價值鏈上的差異，優(yōu)化增值的價值鏈，合理配置企業(yè)的各項資源，達到整個價值鏈的價值最大化，才能占據(jù)優(yōu)勢地位。
構(gòu)建基于價值鏈的預(yù)算管理必須事前確立好相關(guān)的原則，才能保證它的有效實施。其基本原則包括：一是系統(tǒng)性原則，基于價值鏈的預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)組織架構(gòu)相適應(yīng)，貫徹系統(tǒng)性原則，注重全員、全額、全程的特點，以企業(yè)整體價值鏈分析為基礎(chǔ)，以優(yōu)化核心業(yè)務(wù)為主線，以簡化業(yè)務(wù)流程為手段，以整合企業(yè)內(nèi)外部資源增值為目的，形成一個有機系統(tǒng)的預(yù)算管理模式;二是合理配置原則，預(yù)算管理體系是由若干個子系統(tǒng)組成的，價值鏈的預(yù)算管理體系也應(yīng)該包括這些子系統(tǒng)，并且要保證每個子系統(tǒng)之間的前后銜接，使采購子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)、銷售子系統(tǒng)與預(yù)算管理子系統(tǒng)相互協(xié)作，以確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠按步驟、分階段得到落實。為完成企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)，配置好企業(yè)的各項資源，在進行預(yù)算時要保證企業(yè)預(yù)算的總體目標(biāo)與相同層級的各部門的具體預(yù)算目標(biāo)保持一致，相互協(xié)調(diào)。
預(yù)算目標(biāo)和原則是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，因此，在基礎(chǔ)工作完成后要求各責(zé)任部門按照事先制定的預(yù)算目標(biāo)進行預(yù)算編制。應(yīng)同時發(fā)揮上級部門在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面深入價值鏈思想和下級部門利用工作經(jīng)驗進行流程作業(yè)分析的優(yōu)勢，全員參與并分級編制預(yù)算。價值鏈預(yù)算編制在編制預(yù)算時將價值鏈的概念融入其中，并且能夠借助高效便捷的現(xiàn)代信息系統(tǒng)來快速獲取上下游企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更迭情況和企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程變化情況，適時而動做出相應(yīng)調(diào)整。
基于價值鏈的預(yù)算管理體系的執(zhí)行與控制
準(zhǔn)確、合理的預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點，但要想真正發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)運行中的作用，改善企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，就要讓預(yù)算編制得到高效執(zhí)行，執(zhí)行預(yù)算的部門需要很強的執(zhí)行力和控制力，二者相輔相成，缺一不可。因此，預(yù)算執(zhí)行與控制是預(yù)算編制在實際操作中的著力點。在價值鏈視角的預(yù)算編制開始執(zhí)行時，要以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，并以精準(zhǔn)的控制做保障。對于企業(yè)的日常支出項目要經(jīng)過嚴格的申請、審批的事前、事后控制，不得超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);這其中，還要動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行差異，尤其是作業(yè)差異，及時分析、編寫預(yù)算執(zhí)行反饋報告，然后對重大和重要的差異進行分析，找出差異產(chǎn)生的原因，據(jù)此進行預(yù)算調(diào)整或提出優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行與控制的措施。
ERP是在企業(yè)資源最優(yōu)化配置的前提下，主要面向制造行業(yè)進行財務(wù)會計、管理會計、物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。建立企業(yè)ERP系統(tǒng)有助于實現(xiàn)預(yù)算管理與其他管理的對接。預(yù)算管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)。編制預(yù)算過程中需要參照的實際發(fā)生數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)，預(yù)算管理系統(tǒng)得到的預(yù)算數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)在物流、生產(chǎn)、財務(wù)系統(tǒng)中，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)控制業(yè)務(wù)的資金支出。預(yù)算分析需要的實際發(fā)生數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)，原來的物流、生產(chǎn)、財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠作為預(yù)算分析的參照。
基于價值鏈分析對預(yù)算管理新模式的構(gòu)建進行研究，預(yù)算管理要與價值鏈相融合，構(gòu)建基于價值鏈分析的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理作為一項重要的管理會計手段，對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用。管理會計是企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的工具。 事實上，預(yù)算管理的有效實施離不開管理會計的思維、技術(shù)與方法支持。
