文 陳立 陳彥池
績效棱柱模型是管理會計29個工具之一，該方法源自于由英國克蘭菲爾德學院與安達信咨詢公司于2000年聯合開發的三維績效框架模型，用企業以利益相關者滿意度為導向和利益相關者貢獻為目標，通過對企業戰略、業務流程、企業組織能力等三方面進行整合，從而達到對企業績效進行評價的方法。
在績效棱柱模型直觀展示下，企業可以根據自身的情況分別對應五要素的邏輯關系。通過相關者利益的滿意度評價可以分析出市場需求，根據市場需求制定相關企業戰略，當企業戰略制定完畢時，企業管理者需要考慮設計一套怎樣的流程來實施戰略。在實施流程的過程中，可以通過評價指標看出企業需要具備哪些方面的組織能力，最后在上述基礎上分析企業相關利益者的貢獻指標。績效棱柱通過環環相扣的制度體系，從五個方面分別分析企業業績中所存在的問題，其中的分析指標不僅包括財務指標，還包括非財務指標，通過多樣化的評價標準從而使企業在業績評價中透明化、可量化。
五要素在績效評價中的具體分工
利益相關者滿意程度是績效棱柱模型的關鍵，企業的戰略目標依賴于利益相關者和間接利益相關者的存在。其中包括傳統意義上的企業投資者和顧客，還包括債權人、供應商、政府等社會屬性等間接利益相關者，企業必須考慮社會環境下的多方利益關系，才能確保企業在實現戰略目標時，能夠把握住合適的時機，實現企業和利益相關者共贏，使企業績效評價在傳統意義上實現價值創新。
績效棱柱的第二要素為相關利益者的貢獻，企業在考慮相關利益者滿意程度的同時，計量相關者利益的貢獻，能有效地反映出企業的績效評價投入產出關系。
績效棱柱的第三要素是企業戰略，企業戰略要與利益相關者滿意程度緊密契合。比如在零售行業中，一個企業的銷售戰略布局就需要考慮顧客的偏好程度、投資者的風險報酬率的要求、債權人的利益偏好、對相應供應商合作關系的維護、利益的鞏固等等。在這樣的戰略布局下，企業能夠更加清晰地將自身的價值創造細化和分層。
績效的第四個方面是業務流程。業務流程是企業創造價值的途徑，是企業戰略布局的生產線。以制造業為例，主要研究企業在研發、生產、采購和銷售的具體措施，在每個環節如何利用最少的資源產出最大價值，資源包括物質資源和人力資源，達到各個生產線的平衡。
績效的第五個方面是組織能力。組織能力不僅僅包括企業管理者的能力，還包含企業技術創新的能力、基礎設置是否完善甚至包含企業文化的軟實力，這些能力的緊密結合是企業創造價值的源泉。績效棱柱模型旨在對企業戰略、業務流程和組織能力的整合，通過關鍵績效指標的分析作為手段，三項指標的對比分析，可以看出企業在運作方式上的缺陷，也可以評估企業在各個方面創造價值能力的欠缺，從而判斷企業戰略的安排是否合理。
績效棱柱模型的運用原則
企業運用績效模型棱柱時，一般應遵循以下原則:
(一)企業分配績效棱柱模型指標權重，應以利益相關者價值為導向
績效棱柱模型的兩端所展示的利益相關者滿意程度和貢獻，可以看出該模型對利益相關者的指標十分看重，一個企業要創造價值，其價值的重要來源是來自于利益相關者的貢獻，企業應堅持利益相關者價值取向，建立有效的內外部溝通協調機制，這是企業績效評價的基礎。
(二)各目標值應符合企業實際，具有可實現性和挑戰性
我國各個企業根據不同行業和時代背景，在績效棱柱模型五要素中所對應的評價指標各不相同，各績效評價指標應當根據企業的行業情況以及自身的發展情況，設定各個層面的績效評價目標值。企業也可根據相同行業的企業評價指標與自身指標進行對比，分析其差異的原因，也可縱向對比自身企業不同時期的指標。
(三)指標體系的構建應堅持系統性、可操作性、成本效益原則
每個企業對績效評級指標的選擇應當滿足可操作性和成本效益原則。原因在于績效棱柱的五個因素都有對應的眾多評價指標，在相關利益者貢獻方面與投資者相關的指標有總資產報酬率、凈資產收益率、派息率、資產負債率、流動比率等;與員工相關的指標有員工滿意度、工資收入增長率、人均工資等;與客戶相關的指標有客戶滿意度、客戶投訴率等;與供應商相關的指標有逾期付款次數等;與監管機構相關的指標有社會貢獻率等。企業應當選取最能體現其價值和最能節約操作成本的指標進行績效評價。以績效棱柱5個維度為框架，以相關者滿意、對應采取的戰略、對應采取的流程、對應所具備的能力、相關者貢獻為一級指標，再分別從這5個維度形成各級KPI，最后建立目標層、準則層、指標層3級滿意度評價指標體系。
績效棱柱模型評價體系目前在我國主要適用于行政事業單位、管理水平相對較高的大中型企業。因為該模型涉及多個利益相關者，對每個利益相關者都要從五個面建立指標體系，從當下的使用情況來看，該模型使用過程中指標選取復雜，部分指標較難量化，對企業信息系統和管理水平有較高要求，實施難度大、門檻高。隨著我國企業內部績效評級制度的不斷完善，以及信息系統的不斷發展，績效棱柱模型也將逐步適應多種行業的績效評價范疇。
