1.集團對下屬企業的控制模式需要與時俱進
發揮下屬企業的積極性，實現放管服非常必要，但不等于對下屬企業放任不管。財務共享服務中心建設能夠保持下屬企業經營活動的自主權，同時通過會計核算的集中，集團實現對下屬企業財務信息的實時監控，特別是當前大數據時代風控技術的發展，使得集團能夠在不干涉下屬企業正常運行的情況下，對下屬企業的風險了如指掌。如果與資金集中管理等手段結合，可以做到“管而不死，控而不僵”。
2.“財務機器人”為代表的財務智能化對財務共享實現形式產生重大影響
“財務機器人”近期成為很多大型機構的研究方向，紛紛展示了自己在這一領域的最新成果。雖然也有實務屆專家認為當前的財務機器人有夸大的成分，但是誰又敢說當前尚不成熟的技術2-3年內成熟甚至都會變得過時呢？財務智能化的發展使得財務共享服務中心的運行模式也在發生悄然變化，現在的財務共享已經不是三年前的財務共享。
3.“業財融合”為財務共享服務中心建設提供了空間
財務共享服務中心將會計基礎核算等低附加值的作業勞動集中起來，釋放大量的財務會計人員，讓他們從大量低附加值、重復、勞動力密集型的基礎核算工作中解脫出來，讓他們集中精力去從事所謂的業務型財務和戰略型財務，實現財務與業務、戰略的一體化，讓管理會計真正落地實施，實現財務為企業增加價值的目標。管理層和業務部門對傳統會計發揮決策支持作用期望很高，傳統的財務會計在幫助管理層經濟決策支持方面發揮的作用還遠遠不夠。
4.財務共享服務中心建設對財務決策和審計產生影響
財務共享服務中心本身是大數據的載體，如何運用這些數據幫助單位領導進行決策是當前新的課題。當前，我們需要很好的利用這些資源，否則就變成了“守著金飯碗要飯吃”。由于核算流程再造之后，財務數據的載體也發生改變，風險點也隨之改變，審計也要與之同步改變。
（一）財務共享服務中心建設的評估與方案設計
1.財務共享服務中心的戰略定位確定應該考慮的因素
2.實施財務共享服務的可行性評估及成本效益分析
3.財務共享高級藍圖設計及規劃
4.原財務管理體制的銜接
5.財務共享服務中心組織及人員
6.財務共享服務中心選址及職場
7.財務共享服務中心的核心業務流程梳理
8.納稅（含營改增）相關業務流程設計
9.財務共享服務與資金管理的關系設計
10.財務共享服務中心信息化平臺設計
（二）財務共享服務中心建設的項目管理
1.外部咨詢機構選擇與協調要點
2.與咨詢機構在財務共享項目中的分工
3.企業集團與咨詢機構協作過程中常見沖突與協調
4.共享服務項目管理方法及應用
5.財務共享服務設計階段項目管理
6.財務共享服務試點階段項目管理
7.財務共享服務推廣階段項目管理
（三）財務共享服務中心優化與改善
1.財務共享服務中心組織與人員管理優化
2.財務共享服務中心與其他部門組織分工優化
3.財務共享服務中心憑證與票據管理優化
4.財務共享服務中心財務會計核算流程優化
5.財務共享服務中心與資金管理協調與優化
6.財務共享服務中心績效管理優化
7.財務共享服務中心質量管理優化
8.財務共享服務中心標準化管理優化
9.財務共享服務中心信息系統與數據安全優化
10.財務共享服務中心內部控制與監督管理體系優化
（四）“財務機器人”與財務共享服務中心信息系統建設與優化
1.云計算、大數據、互聯網給會計帶來的主要變化
2.基于財務云的財務共享服務實施
3.基于財務共享的大數據財務風險預警
4.互聯網金融引發的財務共享服務變化
5.財務共享服務中心硬件系統構建與運行維護要點
6.財務共享服務中心軟件系統設計框架與思路
7.財務共享服務中心信息安全維護
8.財務共享服務系統與原有管理信息系統的協調
9.ERP環境下的財務共享服務中心建設與運行
10.以管理會計為導向的財務共享服務中心數據結構設計
（五）財務共享服務中心為載體向管理會計轉型路徑
1.財務共享中心未來增值服務的拓展模塊與內容
2.基于財務共享的大數據在管理會計中的應用
3.財務共享數據與資金管理的融合與操作
4.財務共享服務業務外包模式
（六）業財融合與基于財務共享的戰略管理會計設計與實施
1.我國管理會計改革概要
2.管理會計與財務高管人員的領導力
3.企業戰略/財務戰略指導下管理會計實施
4.成本核算方法比較與選擇
5.戰略成本管理方法（含作業成本管理和目標成本法）
6.基于戰略的企業績效評價
7.管理會計報告撰寫方法與結構設計
（七）資金集中（司庫）管理與財務資源配置
1.企業集團資金控制模式的目標和原則
2.企業集團的結構特點與資金控制模式的選擇
3.以價值鏈管理為核心的資金控制模式
4.資金集中（司庫）組織機構規劃與設計
5.資金集中（司庫）業務流程規劃與設計
6.資金集中（司庫）管理與其他管理體系的協調
7.資金集中（司庫）風險管理體系建設案例分享
