自2012年開始，國內工程機械市場需求已連續4年同比下滑超過30%，工程機械行業的全部產能利用率不足30%。恰逢其時，2013年國家提出“一帶一路”戰略構想。其中部分工程機械企業在“一帶一路”走出去的戰略中，有較好的做法。例如：徐工集團邀請來自18個“一帶一路”沿線國家的外交使節到訪徐工，參與“一帶一路海外行”活動；柳工在“一帶一路”全部65個國家中的62個國家都有布局；三一重工則落子于發展潛力巨大的非洲等。以下經驗是值得我們新疆企業可借鑒的。
一是首選之地在哪兒？
“一帶一路”涉及65個國家，在市場布局上應有所側重，避免盲目出擊，戰略失焦。明智做法應是選擇重點目標市場，深耕細作，并以此為區域軸心，輻射周邊市場，俄羅斯、印度、印尼、哈薩克斯坦等域內大國理應作為進軍“一帶一路”首選之地。當前，新興市場國家大都面臨增長乏力、匯率貶值等問題，但從人口規模、未來基礎設施發展潛力來看，這些印度、巴西、南非等國家遲早會走出“泥潭”。中國企業長期立足這些國家的要訣是穩步推進業務當地化，從產品出口的初級模式向在當地建立銷售及售后服務網絡的模式深度轉型，進而實現全業務鏈的當地化。
柳工機械就是很好的樣本。其從2004年進入印度市場，2009年建成了中國制造業首家在印度的獨資工廠。后歷經6年，完成了銷售網絡、服務配件體系和研發、采購供應鏈的全面當地化，并克服了早期工人罷工、匯率貶值等多重考驗，在2015年實現了全面盈利。
非洲的尼日利亞、安哥拉和埃塞俄比亞等國家雖不在“一帶一路”國家清單之內，但很可能成為未來強勁的增長點，也應提前布局。還有一類國家，自身市場容量有限，但地理位置優越，物流便捷，營商環境友好，政局穩定，也可成為中國企業建立海外區域中心的首選之地。典型的國家就是新加坡和阿聯酋。國際化業務發展到一定階段之后，在海外建立區域中心，可把經營決策中心前移，更好地貼近客戶，提供服務，縮短響應時間，提升客戶滿意度。
二是抱團“一帶一路”。
目前中國企業在建筑業、工程機械、重卡行業都已建立起強大的產業體系，相比較于工業基礎薄弱的“一帶一路”國家，具有明顯的比較優勢。這幾個行業都是中國“走出去”的主力軍。如果密切聯手，不僅在微觀上直接破局，創造更多的經營業績，更能促進上下游之間有力協同，提高中國企業對域內全業務鏈的掌控力，宏觀上形成了中國優勢產業的產業集群優勢，不僅為“一帶一路”戰略增加了勝算，對中國企業的全球經營都具有示范意義。如果中國工程機械企業能形成集群優勢，在海外市場必然獲得更大的話語權和競爭力。
1980年代日本企業群在東南亞地區的做法可以給我們諸多借鑒。彼時，在印尼等礦產資源國，日本礦產企業、礦山機械設備企業和金融機構一起抱團參股當地的煤礦，掌控了上下游各個環節，確保了日本企業對于印尼煤礦行業長達數十年的統治地位。
三是踐行社會責任。
“一帶一路”是盤大棋，每個企業都是一張國家名片，要想贏得“一帶一路”國家乃至全世界的信賴，中國企業必須更加深入了解海外所在國的生態環境，適應當地的政治生態，經濟生態及社會文化生態；與當地的利益相關者彼此尊重，價值共享，和諧共生；切實承擔本地的企業社會責任，把自己當作所在國的一份子，目光長遠，不作短期過客。惟其如此，才能真正建立起富有全球視野、承擔全球責任的新型國際化企業。
四是風險防控。
如同硬幣的兩面，國際業務的風險歷來大于國內業務，這也決定了“一帶一路”既是希望之路，也是荊棘之路。進軍“一帶一路”的中國企業必須把風險防范提高到更重要的地位，著手建立自己的風險管理體系，包括投資風險管理、海外資產管理、匯率風險管理等。人員安全風險更是要放在前所未有的高度上，海外業務人員是企業的寶貴資源，建立完備的人員安全防范體系，進行系統嚴格的培訓，已經刻不容緩。與此同時，要防備中國同行之間惡性競爭。更加核心的是，中國企業不要滿足于把低端產品傾瀉到國外，那樣很快就會把海外市場也打成一片紅海，必將引起域內國家的不滿和抵制。提高技術水平和質量才是中國工程機械最終走出苦海、真正成為全球領導者的王道。
小編認為：機械工程企業在一帶一路戰略的指引下，就如何進行市場布局，如何進行落地實施，如何與落地國融合，如何進行風險防范，已經積累了一些很好的經驗和做法，很值得我們新疆企業借鑒和學習，我們可以少走彎路，結合自身實際，一定可以摸索出一套適合新疆企業走出去發展的道路。
