文 紅圖
和中國人壽、中國平安等在市場深耕已久的保險大鱷相比，成立于2005年的陽光保險集團股份有限公司(下稱“陽光保險”)可謂是一個標準的后起之秀。成立3年，成為中國7大保險集團之一;5年，躋身中國企業500強;6年，實現當年營業收入300多億元;7年，成為全球市場化企業成長最快的公司之一。在企業的競技場上，陽光保險集團股份有限公司(以下簡稱“陽光保險”)創造了一個又一個奇跡。在全速奔跑的的背后，財務管理功不可沒，陽光保險CFO彭吉海也為其立下了汗馬功勞。
作為一個有著多年財務管理經驗的資深財務總監，彭吉海分享了他的財務管理“三板斧”： “三維成本”管理、財務共享服務中心和“互聯網+會計”。
“三維成本”管理
在物價高企、成本飛漲的關口，成本管控成為企業財務管理的“前鋒”，尤其是對于全國布局的企業，在成本管理上稍有不慎，看似微小的“蟻穴”，也會導致資金的“泄洪”。因此，如何在看似降無可降的成本面前縱深挖潛，成為CFO打造健康財務的第一要務。
“現在是市場競爭充分激烈的時代，產品同質化嚴重，而且這種產品要對客戶進行回饋，讓客戶接受并滿意，所以產品價格上的競爭會趨同。因此，在產品收入上增加優勢的空間越來越小。企業與企業的不同之處關鍵在于成本管理。能否用最低的成本去銷售或管理產品，這是企業未來發展的核心優勢所在。”彭吉海說。
然而，做好保險行業的成本管理并非易事。據彭吉海介紹，保險是脫胎于實體經濟的金融產品，其產品是虛擬化的，附帶的成本很多并不可以完全量化，它更多的是推動這種產品所付出的代價，包括銷售產品、維持產品、未來兌現承諾的成本等，都是虛擬化的東西。“對保險公司來說，當期成本比較容易量化，比如人力成本、辦公費用等，而更多地是考慮遠期的東西。”
在保險公司，最大的成本是人的成本。無論是銷售環節還是管理環節，大約60%的成本都發生在人的身上。因此，陽光保險特別強調對人的管理，包括績效管理、培訓和跟蹤管理。在此基礎之上，陽光保險將成本細分，其內部稱“三維成本”。
“原來，集團本部、產險公司、壽險公司及電銷事業部都出于自身管理需要，采用不同的成本分類方法及成本管理方式，集團無法從整體上對全集團的各項投入費用進行匯總分析、預算編制和過程管控，這就增加了財務投入統計、預算統籌分析和投產比分析的難度。為解決這個問題，我們建立了‘三維成本’管理模式。”彭吉海說。
“三維成本”管理是從保單成本管理、財務投入管理和預算控制管理三個維度對公司經營成本進行管理的一種成本管理模式，陽光保險自施行以來，企業成本得到了極好的管控。
按照“三維成本”管理將成本進行細分僅僅是成本管理的第一步，接下來還需要配合其他動作，形成“組合拳”，才可將其落到實處。“使集團統一思想、統一各項成本管理的詳細分類，在新模式下建立年度預算編制及分析模板，并對其進行嚴格的執行、管控、分析，是后續財務管理的重點。”彭吉海說。
財務共享集中
在當今復雜多變的全球風險環境下，了解企業面臨的風險的內在關聯性，并采取更為動態的策略進行風險管理越來越重要。如何降低財務風險對企業競爭力及運營能力的破壞，考驗著CFO前瞻性風險管理的能力。
保險本身是為“不確定事件”作出擔保的行業，因此，財務管理的不確定性更強，風險也就更大。在風險管控上，陽光保險一度頗為苦惱。據彭吉海介紹，在2011年財務共享服務中心建設之前，全集團財務賬套一度達到700余個，財務人員1 600余人。雖然彼時公司有整體的記賬規則及會計政策，也有定期的核算專項檢查，但是分散的核算模式依然無法保證賬務處理的一致性，會計信息規范性亟待提升。如何有效管控保險公司的財務風險?彭吉海說：“實際上，在風險管控方面，我們更多的是在思考管理規范和體制約束。”
陽光保險是集團公司，在全國有66家分公司，主體較多。由于地區、機構，以及人的思維的差異化相互作用，傳統財務管理的模式在很多方面都難以完全統一。傳統的財務運營模式是報告制或審批制，架構也是層層授權。隨著時間的推移和機構的擴大，這種方式的弊端就會慢慢顯露，比如由于會計語言、經濟語言變化帶來的數據失真;如果對每個地方的資源分配實行較強的標準化，就約束了當地市場的靈活性;如果注重靈活性，財務管理則失去效力。由此可見，傳統的財務管理方式越來越不適于全國性、大型公司或機構比較多的公司的發展需要。制式管理和當地適應性的矛盾會凸顯出來。
因此，為保證會計信息的真實性和規范性、確保資金安全、降低財務風險，同時讓管控效力與當地市場的靈活性達到平衡，2011年起，陽光保險集團啟動財務共享服務中心項目。彭吉海介紹：“財務共享服務中心項目統一了會計語言、保證了數據的時效性和真實性。此外，因為是標準化的流程管理，靠的不是人的主觀判斷，作業時效會提升，管理成本也會降低。”
在財務共享服務中心，科技的作用巨大。“科技會帶來財務管理的變化。單純依靠傳統管理，對于大集團來說是跟不上形勢的，其效率、時效的集中度都會出現問題。財務管理要隨時勢的變化作調整。在做財務共享服務中心時，我們借鑒了很多東西，比如利用影像傳輸、云開發技術等等，在這個過程中，信息技術部門給予了很大的支持。”彭吉海說。
當被問及“財務共享服務中心是否可以為其他保險公司借鑒并應用”時，彭吉海直言不諱：“財務共享服務中心對會計標準化流程要求比較高，此外，需要保險公司的規模足夠大，區域聯合、集團化的主體足夠多。但不管怎樣，對保險行業來說，財務共享的趨勢會越來越明顯。”
“互聯網+會計”推動財務轉型
2016年，陽光保險財務共享服務中心已運營5年，逐步形成了標準化、系統化、獨立性、作業量大的特點。每月費用單據約9萬單，能夠拆分為約90萬個眾包任務，同時會計作業具有持續性，每天每月都需要進行業務處理。在會計核算中，會計審核、記賬占據大量時間和專業人員。此外，陽光保險面臨的外部環境是，分享經濟、眾包、眾籌模式的興起，企業運營模式趨向互聯網化。同時，以改革創新、轉型突破和價值驅動為核心的企業經營管理機制推動著陽光保險2016年的整體創新轉型。
在財務共享服務中心運營成熟的基礎上，彭吉海提出，財務管理要向輕資產、價值管理的方向發展。作為高度規范化、標準化、系統化的作業模式，財務共享可以嘗試與眾包模式相結合，在會計作業領域引起不同尋常的“化學反應”。在創新思維的引領下，彭吉海帶領的團隊思考，企業會計核算如何在新技術、新模式、新思維的引領下回歸會計的本質。而會計核算眾包模式的提出無論在發展方向和企業實際需求方面都非常契合。就這樣，陽光財務眾包平臺“誕生”了。
2016年10月，陽光正式保險發布“陽光財務眾包平臺”，將古老的會計作業與新興的互聯網結合，開創“互聯網+會計”的共享經濟新模式，并在2017年推出了APP版本。陽光保險成為首家面向社會大眾、采用財務眾包模式處理會計事項的企業。
陽光財務眾包模式是把會計作業與互聯網結合，即把會計作業極致拆分成微任務，通過眾包平臺發布到互聯網，由互聯網大眾進行處理，最后在平臺整合任務處理結果形成企業記賬及支付依據。
據了解，陽光財務眾包平臺在勞力、空間和時間上都實現了創新和突破。“眾包可以將專業人員才能完成的專業工作，發放給更多沒有清晰界限的非專業社會群體來完成，解放專業人才去做更專業更有價值的事。”彭吉海說，在空間上，相關人員無論是在途中、家里、公司還是在飯桌上，都可以進行操作。在時間上，專業工作將不在一條連續的操作流程中完成，而是將流程打散成若干個細小流程，并由相應的若干人員同時完成。使得1加1不再等于2，其結果將無限等于1。
除了突破限制，陽光財務眾包平臺還自帶極致拆分、自動學習、降專業度等標簽。所謂極致拆分，是指平臺將單個業務處理拆分成最小待處理任務，變串行為并行處理，將一個企業內部的報銷單，拆分成10個小的任務，由互聯網上10個不同的人處理，這樣既能大幅提高處理時效，又能保證企業一個業務不會被一個人全部了解，保證企業信息安全。
“在降專業度方面，我們將大量的審核、校驗、比對做成規則放入系統后臺，對于互聯網上的眾包商而言，只需要根據影像任務提取所需要的信息直接錄入即可，降低了會計審核的專業難度。目前平臺能夠實現75%的業務‘看圖說話’，無需專業判斷，信息提取后平臺自動校驗形成結果。”彭吉海說。
對于企業而言，陽光財務眾包平臺整合了互聯網大眾的碎片化時間，釋放了企業會計專業人員，能夠降低企業運營成本。以陽光保險財務共享作業規模為例，以70%的業務實現眾包進行測算，一年節約成本1 000萬元。成本節約隨著業務規模的擴大會更加明顯。
