真正的全面預算涉及全員、全過程的管控，需耗用大量的人力、物力和時間，具體操作中做到什么程度是最佳的？國內(nèi)外成功企業(yè)的先進經(jīng)驗是什么？
一、全面預算是什么？
1、在每個組織中，預算是一個詳細的計劃，以數(shù)量的形式來表現(xiàn)，具體揭示了某一特定時期，組織資源是怎樣獲取及被使用的。是計劃、控制與決策的一個關(guān)鍵工具。
預算作為管理手段在企業(yè)的運用上經(jīng)歷了：（1）、美
國最早對廣告費用的分配；（2）、20世紀初70年代，參與型預算和零基預算形成；（3）、20世紀80年代，全面預算管理形成。
全面預算管理是什么？
是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本制度之一。它體現(xiàn)了管理的5個主要目標：（1）計劃（2）便利溝通協(xié)調(diào)（3）分配資源（4）控制利潤與經(jīng)營（5）評價業(yè)績和提供激勵。
二、海航集團的全面預算管理介紹
海航集團是一家多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團。其法人架構(gòu)分為海航集團、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域集團、成員公司三個層次。海航集團處于組織架構(gòu)的最頂端，是整個集團的戰(zhàn)略中心、投資中心、資源分配及考核中心;產(chǎn)業(yè)集團是分產(chǎn)業(yè)成立的集團公司，包括航空、物流、旅游、實業(yè)、機場、地產(chǎn)等七大集團;區(qū)域集團是海航根據(jù)其旗下業(yè)務(wù)分布情況，按區(qū)域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團公司。
（1）預算構(gòu)架：分為四級。海航集團為“一級預算主體”，集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、區(qū)域總部及直管企業(yè)為“二級預算主體”，成員公司為“三級預算主體”，各部室為“四級預算主體”。
（2）預算編制流程：自上而下和自下而上相結(jié)合。由集團提出戰(zhàn)略目標，下發(fā)到各公司、部室進行層層分解。由各部室進行預算編制，逐級匯總，報產(chǎn)業(yè)集團，產(chǎn)業(yè)集團與成員公司反復溝通修改后，最終將整個產(chǎn)業(yè)集團預算預案上報海航集團。海航集團跟產(chǎn)業(yè)集團反復溝通修改后下發(fā)集團最終意見，產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)集團下發(fā)文件下發(fā)各公司，由最末級開始調(diào)整預算。
（3）編制內(nèi)容：涵蓋整個產(chǎn)業(yè)集團的業(yè)務(wù)流、信息流和人力資源流方面。分為指標預算、業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、資本預算等四大類。
（4）編制周期：戰(zhàn)略預算（海航集團15年的整體戰(zhàn)略規(guī)劃）、年度預算和月度滾動預算。
（5）預算調(diào)整：月度調(diào)整和年末調(diào)整。月度預算調(diào)整包括：生產(chǎn)量指標調(diào)整和財務(wù)指標調(diào)整。
（6）管控方法：
體系化的管理模型--長期預算、年度預算和滾動預算構(gòu)成的預算管理模型。長期預算體現(xiàn)集團戰(zhàn)略，規(guī)劃長期資源的分配;年度預算銜接戰(zhàn)略目標，落實年度計劃;而滾動預算通過引入滾動模型，實現(xiàn)預算的動態(tài)管理。
精細化的預算管控---覆蓋到全集團、各部門。總部以年度為周期進行預算控制，而成員公司則以月度為周期進行預算控制。
分析和跟蹤反饋---通過信息化手段提高日常經(jīng)營分析報表的編報效率，改進分析效果。
（7）預算考核：集團總部進行集中考核，預算考核對象為各產(chǎn)業(yè)集團、區(qū)域總部、直管企業(yè)及下屬公司層級。設(shè)定為財務(wù)科目和生產(chǎn)經(jīng)營指標及預算調(diào)整的內(nèi)容。
以上是海航集團為實現(xiàn)“建立世界一流的航空公司”戰(zhàn)略而制定的全面預算管理系統(tǒng)，它包括了預算編制、調(diào)整、控制、分析和考核等所有閉環(huán)管理。
三、討論結(jié)果
經(jīng)過深入的分析和討論，我們認為這是一個全面預算管理制度設(shè)計的問題。海航的成功經(jīng)驗給我們許多啟示，在制度的設(shè)計過程中，需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，通過設(shè)定合理的預算目標，選用適當?shù)姆椒ǎ瑢崿F(xiàn)管理的閉環(huán)系統(tǒng)，才能給發(fā)揮全面預算管理制度的作用。
舉例：1、不同競爭戰(zhàn)略下的預算模式
特 點
預算模式
競爭戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
具有規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)制造成本低的競爭優(yōu)勢
成本為核心
差異化戰(zhàn)略
具有品牌形象、產(chǎn)品性能、服務(wù)特色等方面的競爭優(yōu)勢
銷售和利潤為核心
舉例2、企業(yè)不同生命周期階段預算的重點
市場特點
戰(zhàn)略重點
預算管理目的
預算重點
周期特點
成長期
市場不確定因素較高；技術(shù)產(chǎn)品標準化程度低；潛在市場需求大
迅速戰(zhàn)領(lǐng)市場，成為行業(yè)領(lǐng)導者
開拓市場，增加銷售收入
銷售預算
成熟期
顧客相對比較成熟，市場開拓空間較小，利潤率低
技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新；降低經(jīng)營成本
最大限度地實現(xiàn)利潤額
利潤預算
衰退期
銷售持續(xù)下降；競爭反復；利潤率很低
調(diào)整企業(yè)投資方向；實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
投資報酬率
投資預算和日常經(jīng)營預算
舉例 3、方法的靈活運用----增量預算法與零基預算法
增量預算法是以上一年的預算為起點，并對此做出
增減以反映下一年度假設(shè)的變化。往往對預算中的增量部分關(guān)注，而對其依據(jù)的核心上一年的基礎(chǔ)預算不會過多地分析。
零基預算：公司的高管、中層發(fā)生大量替換、公司戰(zhàn)略處于變動和形成過程中或公司經(jīng)營處于高度不確定性的條件下采用。成本遠高于增量預算。
例4：全員參與的考慮
參與預算是允許組織中所有員工在預算編制中都擁有一份權(quán)利和義務(wù)。管理哲學認為如果制定目標時征詢過大家的意見，則大多數(shù)人會表現(xiàn)的更好，并盡最大努力去實現(xiàn)目標。
缺陷：（1）過多地參與和討論會導致猶豫不決和耽擱。（2）會帶來預算的寬松和虛報。（3）偽參與。
