近年來，在省委、省政府正確領導下，省交通集團扛起浙江“建設大交通、促進大發展”先鋒大旗，做強做優高速公路產業板塊，加快產業結構調整轉型，取得了令人矚目成果，充分發揮全省高速公路建設中主力軍作用，為我省交通事業和經濟社會發展做出了積極貢獻。“十二五”以來，交通集團資產規模快速擴張，到2015 年底，集團資產總額達1938億元，比“十一五”末增長45.4%，重新躍居省屬企業首位。集團經營業績持續增長，2015 年實現營業收入、利潤總額、上繳稅金分別比“十一五”末增長54.3%、25.7%、44.4%，主要經營指標創歷史最高水平，并穩居省屬企業第二位。集團行業地位和影響力穩步提高。連續九年入選中國企業500 強榜單，并位列全國道路運輸、城市公交及輔助服務業前三強，獲全國五一勞動獎狀等國家級榮譽82項、浙江省最具社會責任感企業等省部級榮譽314 項。
一是履行職責使命，高速公路建設任務圓滿完成。“十二五”以來，交通集團以打造“暢通浙江”為己任，建成通車黃衢南黃衢段、臺金東延段、云景和龍慶等4 條高速公路，合計里程165 公里。麗水市慶元縣、景寧縣從此告別沒有高速公路的歷史，正式融入浙江省“四小時經濟圈”。集團高速公路營運里程達2546 公里，占全省65.6%。“十二五”累計承擔公益性高速公路虧損118億元，有效拉動了欠發達地區的經濟發展。按照省政府的統一安排，集團還集中力量推進杭金衢拓寬（杭州至金華段）、杭新景衢州段、樂清灣大橋及接線工程、龍浦、臺金東延段二期等在建項目，累計完成投資216.8億元，占項目總投資的60.7%。同時，積極做好臨金國高網段、杭金衢拓寬（金華至衢州段）等擬建項目的前期工作，爭取盡快開工建設。面對繁重的高速公路建設任務，集團自主研發了“陽光工程”動態管理系統，使項目管理模式朝著規范化、精細化、信息化方向大步邁進，得到了行業管理部門的高度評價。建立健全項目造價管控機制，探索設計施工總承包模式，嚴格落實設計內審、招標限價審查、地勘監理等措施，累計壓縮投資成本7.7 億元。通過各種途徑反映我省高速公路投融資體制存在的問題，引起了省政府的高度重視，明確給予集團六個方面的支持政策，并一次性撥付30億元財政資金補助。
二是注重精細管理，高速公路運營質量逐年提升。“十二五”期間，集團建立了覆蓋高速公路營運、養護、安全等各方面的標準化管理體系，形成一整套符合浙江特點、順應公眾需求的高速公路運營管理模式。與省高速交警總隊、省公路管理局聯合出臺《高速公路節假日安全保暢工作操作規程》，不斷完善節假日常態化管理機制，最大限度保障高速公路的安全暢通。同時，認真落實重大節假日小型客車免費通行政策，免收通行費共計26.6億元。實施“智慧高速”項目，開啟浙江高速公路“智慧化”時代，通過整合各方數據資源、優化聯勤聯動機制、創新信息發布平臺等舉措，實現了交通管控、應急指揮、信息服務等能力的全面提升。大力推廣“機器換人”，在157 個收費站開通ETC 車道339 條，ETC 整體覆蓋率達到100%。建立打擊“偷逃”工作機構和一套行之有效的協作機制，累計挽回通行費損失約8億元。全面規范養護管理體系，統一養護管理口徑，健全基層養護機構，并成立檢測科技公司，提升養護質量管理。加強高邊坡防控體系建設，編制檢查規范、技術指南和指導意見，強化巡檢作業管理，修繕檢修及截排水設施。高邊坡安全防控形勢進一步好轉，邊坡安全隱患事件逐年減少。
三是瞄準重點項目，高速公路股權整合成果豐碩。交通集團通過實施高速公路股權整合，挖掘內部稅盾效益，解決虧損性高速公路的資金缺口問題。完成臺州甬臺溫公司和臺金公司的股權整合，借助“模擬審計、約定分紅”的創新模式實現了各方共贏，當年即為集團增加歸屬母公司凈利潤3.3 億元。以寧波甬臺溫公司與舟山跨海大橋公司的股權整合為契機，促成舟山跨海大橋公司各股東同比例增資6.26億元，極大地緩解了資金壓力。完成集團對云景項目的吸收合并，并將龍浦項目注入高速公路管理公司，理順了云景、龍浦項目的資產權屬關系，實現了政府還貸高速公路的統一運營。
四是立足轉型升級，經營性業務保持穩健發展。交通集團結合市場形勢，推動經營性業務轉變發展方式、創新體制機制、優化經營模式，改善和提高發展質量與效益。積極發展交通工程施工業務。交工集團加快實施“走出去”戰略，“十二五”承接省外項目148.8 億元、海外項目5.7億美元，新開辟了剛果（布）、埃塞俄比亞、尼日爾和喀麥隆等海外市場，形成了省內、省外和海外業務齊頭并進的發展格局。整合發展高速公路衍生業務。以交通實業公司為平臺，通過經營權與所有權分離的方式，整合了32對高速公路服務區，實行品牌化、專業化、規模化經營。集團旗下服務區全部達到三星至四星的標準，做到了“浙江領先，全國優秀”。創立了“高速驛網”“佰里庭”兩個品牌體系，并成功對外輸出品牌和商業模式，承接山東、天津、江蘇、四川、貴州等省市的服務區業務。維持水上運輸業務穩定經營。面對日益嚴峻的市場形勢, 交通集團適時調整水上運輸板塊運力發展目標，停止新建船舶，退出造船業務，并積極開源節流、盤活存量、努力自救。在此基礎上，通過合法合規的方式低成本維持水上運輸板塊持續經營，等待行業復蘇后再謀求轉型發展。五是抓住關鍵環節，集團管控和內控體系不斷完善。
“十二五”期間，交通集團同步啟動集團管控體系和全面風險管理體系建設，完善各業務條線的管控界面與流程，基本建立了涵蓋全集團的制度流程體系。規范董事會專門委員會運作，調整機構設置、職責及成員，建立了總法律顧問列席董事會會議制度；嚴格落實董監事委派制、產權代表報告制、子公司重大決策會前溝通預審制等治理機制，強化對子公司重大決策及風險的管理。制定出臺《“三重一大”決策制度實施辦法》，明確“三重一大”事項的內容范圍、決策程序、執行監督和責任追究。加強重大經濟活動和重大經營決策過程中的法律審核論證，并對集團本級所有合同及子（分）公司重要合同實行網上流轉，從源頭上防控合同法律風險。正式啟用預算管理系統，在全面覆蓋各級預算單位的基礎上，按照成本費用分類，將預算編制起點延伸到部門。大力推進高速公路財務集中核算，將除上市公司以外的高速公路公司全部納入集中核算范疇，建立了統一標準的高速公路財務數據和信息共享系統。推進集團總部管控能力建設，將實際運作部門從14 個縮減為11 個，實行了總部與子（分）公司領導干部的雙向交流。
