《上海國資》記者 施征
抓住關鍵的控制點，就能使企業的經濟活動處于受控狀態，進一步規避失控的風險
管理是企業永恒的課題，不斷加強企業內控制度建設、防范風險，是每個企業必須研究的問題，而對于旗下子公司、孫子公司眾多的集團公司而言，建立完善的內控體系顯得尤為重要。
上海華誼（集團）公司積極探索覆蓋企業經濟活動的內控制度，不斷加強完善內審監督方式，使企業經營流程的關鍵點控制得到了良好的改善。
建設內控監管體系
上海華誼（集團）公司是由原化工局改制后組建的，現有24家二級子公司，155家合并財務報表口徑的三級企業，總資產330億。有焦化、吳涇等資產規模達幾十億的大企業，也有上百名職工、年銷售僅1000多萬元的小企業，分布廣，產品品種復雜。
這些企業都是各有一套管理制度的獨立核算單位。這些管理制度在當初制定時是有積極意義的，但隨著市場經濟的發展，一些不適應的情況逐漸出現。集團領導認識到，必須按照內部控制的要求重新審視這些制度，把原制度中存在的漏洞和風險找出來，編制新的管理制度，再造業務流程，以防范企業風險。
經過認真調查，集團決定從規范企業經濟行為著手，按內部控制的要求規范企業經濟行為。
2004年，集團按籌資、投資、生產經營活動三大部分編制了18項經濟活動的內控規范，2005年-2006年又對其進行了完善、細化和深化。
在貨幣資金管理方面，監審部會同財務部對資金管理流程進行了梳理，列出崗位分工、授權批準、支付業務、現金管理、銀行存款管理等管理的12個控制點。然后明確相應的控制責任、控制目標、控制程序和控制措施。
在銷售管理方面，監審部會同經濟運行部和財務部，明確規定企業內部必須有授權制度；對客戶必須有授信額度，授信額度確定必須事先經過小組評審程序；財務部門對銷售部門有監督權，如賒銷超額度，財務部門可不開具發票等等，做到有章可循、有規可依。
在工程建設方面，監審部會同投資規劃部制定了相應制度，規定了在選擇施工隊伍和采購供應商時，必須進行招標、邀標和比價，不能直接發包，不能直接確定供應商。
這些管理制度，是在原來管理制度的基礎上，按照內部控制的要求進行重新修訂的，明確規定了關鍵的控制點。抓住這些關鍵的控制點，就能使企業的經濟活動處于受控狀態，進一步規避失控的風險。
作為監督部門，集團監審部同時參與內控制度的制定。例如，在最近制定關于企業改制相關的制度文件中，監審部聯合企業資產部、財務部、工會共同商討條款內容，制定了有關配套制度，包括改制企業的財務審計制度、改制企業資產評估的規定、以及民主管理的規定等。
在制定《工程項目管理要求》制度過程中，監審部花了近一年時間，與企業分管領導、項目管理部門、財務部門、造價咨詢公司等反復討論，最后才定稿。
近年來，集團監審部按照《內部控制規范》，每年組織力量開展應收賬款管理、貨幣資金管理、工程項目建設管理等效能監察，推進了企業內控監管體系建設。
例如，在有效控制應收賬款方面，2005年集團公司銷售收入為282.4億，同期增加45.2億，同比增長19％；應收賬款（原值）27.64億，比年初下降0.35億，同比下降1.3％。銷售收入增加，而應收賬款在下降。應收賬款周轉次數同比又增加1次，達平均11次/年。
集團在制訂、下發內控規范的基礎上，除了由集團監審部進行不定期“飛行”檢查外，還充分發揮二級內審部門的作用，加強內審。
針對原先企業內部存在的“同級不審計”的習慣，集團規定了同級內審部門必須檢查的項目。如在貨幣資金管理中，針對企業普遍存在的未達賬，特別是企業可能受到損失的未達賬，企收銀未付或銀付企未付的現象，企業內審部門必須每季度對同級財務部門檢查一次。
對于檢查出的問題，集團采取了相應措施加強整改。如實行情況通報和經營者約見制度。檢查結束后，由集團行政領導召開會議通報檢查情況，并約見有關責任人，明確整改要求，簽署《監審整改約見書》。約見后，集團監審部跟蹤督查，并將督查結果報行政主管領導，納入經營者業績考核，促使經營者責任到位。
加強完善監督方式
光靠下文和不定時的檢查，還不能完全解決一些頑疾。
比如，作為內審工作的重點，應收賬款中的壞賬損失是造成企業資產流失，影響企業效益的重要因素，也是個人最容易出問題的環節。集團制定了銷售與應收賬款內控制度后，有的企業比較自覺，自己制定了很多措施，執行情況較好，如有的企業20億元的銷售收入，應收賬款只有2000萬元，并且賬齡全部是一年以內的；有的老企業除歷史遺留下來的3年以上應收賬款進行鎖定外，近幾年沒有再出現過一年以上應收賬款，企業內部規定結算期3個月，賬齡超過3個月的應收賬款移交公司監審部專項檢查等。
但也有的企業經營者重視不夠，改進不大，仍按老思維、老辦法進行銷售，造成逾期應收賬款有增無減，增加了企業風險。為此，集團專門制定了一些相關的責任追究制度。
近期，集團配套出臺了一個對企業經營者的逾期應收賬款經濟賠償辦法，規定賬齡1年以上的應收賬款為逾期應收賬款。一旦超過，要按銀行同期存款利率與折算系數，由企業經營者（董事長、總經理）賠償損失，賠償金額從年度經營者考核薪中扣除，也就是說企業應收賬款賬齡超過一年的，每新增1000萬元，經營者個人就要賠償11萬元。
在項目管理中，集團也做了一些相應規定，如施工方提出的結算價，若審價以后核減率超過20％的，施工方3年內不得進入該企業承接業務。
實踐證明，這些配套制度對內控制度起到了很好的配合與促進作用。
另外，信息化的流程控制，也進一步提升了管理效能。目前華誼集團部分子公司已開始采用信息化手段實行內控制度的監督，使企業的運營流程得到了更好的規范。
如對銷售流程信息化，將賒銷額度（客戶授信額度）與最低售價作為制約條件輸入電腦，超過賒銷額度或低于規定售價的，將不能實現銷售，達到控制的目的。
又如，集團正積極推行網絡競價采購系統。原先的采購方式是由采購人員貨比三家自己選擇客戶，由于自由度比較大，時有群眾寫信反映意見。針對這種情況，部分企業啟用了網絡競價系統，對市場競爭性較強的采購項目實行網絡競價。
采購部門事先建立起合格供應商數據庫，并對供應商進行競價有關的培訓。在網絡實時競價中，供應商只看得到報價，卻看不到具體的競價對手，防止了供應商互相串通。等到競價結束時，采購方才會公布中標供應商。整個競價交易過程電腦也都會保存下來作為憑據。
集團還制定了建設項目在線監控實施辦法，建立了在線監控信息平臺，選擇4家投資在2億以上的重大項目單位企業，將其重大項目和重點項目都納入在線監控的范圍，即時反映工程項目建設管理狀況，對項目資金安全、建設進度等實現了監控。
據了解，華誼集團目前還在研究推廣一種網上財務聯簽系統。通過這套系統，企業領導人員出差在外時，也可以通過網絡密碼進行款項支付的簽字，在款項支付后，可將憑據從網上下載，由領導人員回到單位后重新補簽存檔。這套系統既能避免企業工作人員在緊急情況下違反流程控制的可能性，也能極大地提高企業管理運行的效率，提升企業內控制度的信息化管理程度。
