20世紀70、80年代以來，由于普遍面臨國有企業效率不高、機制不活的問題，世界各國政府都積極探索改革國有企業體制的途徑。其中，新加坡、俄羅斯和德國的一些實踐做法，對當前我國新一輪國企改革格外具有借鑒意義。
一、新加坡“淡馬錫”模式
新加坡政府通過國有私營的控股公司組織形式充當發展和調控市場經濟的重要角色。其中，新加坡淡馬錫公司與我國擬組建的國有資本運營公司較為相似，對開展相關試點具有較好的借鑒意義，也因此成為我國新一輪國企改革最為人津津樂道的參照樣本。當然，中國有自己的國情，對淡馬錫模式可以借鑒，但并不會照搬,這一點財政部已作出回應。
1.發展歷程。淡馬錫（全稱為淡馬錫控股私人有限公司）成立于1974年，由新加坡政府100%控股，授權其持有和管理35家國有企業，設計國有股權3.5億新元（約合人民幣16億元）。經過40年的發展，淡馬錫培育起了一批具有較強競爭力的企業，國有股東權益也實現了數百倍的增長。截至2014年3月底，淡馬錫投資組合價值為2230億新元（約合人民幣1萬億元），自成立以來年化股東總回報率達到16%。
2.資本運營方式和特點。淡馬錫的資本運營兼顧投資與出售，進退并重。一是整合盤活存量資產，對接收的一部分規模小、競爭力弱的企業，通過重組整合、整體出售、關閉清算或推動上市并逐步減持等方式清理退出。二是持續優化投資組合。過去10年，淡馬錫投資總額近1800億新元，并出售了1100億新元的資產。三是拓展培育新業務。通過設立企業發展部，應對快速發展變化的外部環境，尋求具備回報潛能的商業機會，包括處于初創期、需要較長孕育期的項目，特別是新的商業模式以及可能改變行業規則的企業。淡馬錫的資本運營，也體現出鮮明的特點，一是完全遵循商業化原則；二是強烈的資金成本意識；三是注重長期投資價值；四是貫穿始終的風險管控；五是運營高度透明。
3.以董事會為核心的公司治理機制。長期以來，淡馬錫形成了以董事會為核心、政府對董事會充分授權的公司治理機制。董事會目前具有13名董事，除CEO外，其他（包括董事長）都是非執行獨立董事，均為各領域的商界領袖，素質高、能力強，背景廣泛，具有豐富的商業經驗和較高的商業成就，從而使董事會真正成為高效的決策中心和獨立的責任主體。董事會擁有充分的決策自主權，同時與經理層職能界限清晰，不干預經理層的經營管理。
4.薪酬激勵體系。淡馬錫的薪酬體系很有特點，強調激勵與業績結合，短期激勵與長期激勵結合，正激勵與負激勵結合。從薪酬構成看，除基本薪酬外，員工獎金具體包括三部分：一是短期激勵：年度現金花紅。就是年度獎金，根據目標完成情況，當期發放。二是中期激勵：財富增值花紅儲備。淡馬錫每位員工都有一個名義財富增值花紅儲備賬戶，根據員工績效和貢獻，淡馬錫整體財富增值的一部分，將會派發至每位員工的儲備賬戶。員工可以按比例逐年提取。三是長期激勵：共有長效獎勵。如果淡馬錫的財富增值為正值，部分財富增值將被用來向員工派發聯合投資單位（T-scope，類似股票期權），投資單位的價值與淡馬錫績效掛鉤。
5.淡馬錫與政府、投資組合公司的關系。新加坡政府除履行必要的股東職責外，不參與淡馬錫任何商業決策與日常管理，除非關系到淡馬錫過去儲備金（新加坡憲法規定，淡馬錫當屆政府內閣就職之前累積的儲備金即構成淡馬錫的過去儲備金）的保護。政府的權利主要就是過去儲備金的保護權、董事和首席執行長的任命權、投資狀況知情權。淡馬錫將其持股的公司統稱為投資組合公司。投資組合公司由各自董事會和管理層指導和管理。淡馬錫不參與其業務決策與運營，原則上也不向投資組合公司派出董事代表，而是定期審視公司狀況，并適時分享看法以供參考。對控股公司，如果業績持續不理想，將行使股東權利以保證公司利益；對于參股企業，如果投資回報較低就采取“用腳投票”出售或減持。
二、俄羅斯國企改制實踐
俄羅斯從1992年開始向市場經濟過渡，其經濟轉軌的一個重要內容就是對國有企業進行改革。俄羅斯大型國有企業的改革主要是通過股份制改造進行的。經濟轉軌初期，俄政府采取“休克療法”的方式向市場經濟過渡，在大型國企改革上掀起了以行政手段大規模推行股份化的運動。起初，大規模股份化采取的是“證券私有化”方式，就是通過向公民發放私有化證券無償轉讓國有企業的股份，每個公民發放1萬盧布的私有化證券，總計發放1.5萬億盧布，相當于國有資產的35%。改組為股份公司的國有企業股份分配比例大體是：1/3歸國家所有，1/3在本企業職工中優惠配售，1/3市場自由出售。由于股票從未獲得過股息，也從未分過紅利，后來逐漸被企業領導和銀行家廉價收購，資產落入少數人手里。
大規模股份化盡管推動了國企的股份制改造，但由于強制性和非規范性等因素造成了嚴重后果，不僅提高企業生產效率的目的沒有實現，還造成了嚴重的國有資產流失。據1997年6月11日《真理報》載文，由于低價出售國有資產，國家損失至少10000萬億美元。另據俄國家杜馬聽證會資料，幾年里私有化損失總計9500萬億盧布，相當于1996年國內生產總值的4.2倍，相當于二戰期間損失的2.5倍。
三、德國“托管局”模式
兩德統一以前，民主德國全國只有1/3企業盈利，一半企業虧損，這些企業在國家銀行的債務高達3500億東德馬克。兩德統一后，德國政府通過“托管局”對前民主德國國有企業進行了以私有化為基本內容的大規模重組。截至1994年底，托管局已促使91042家企業實行了私有化。從德國企業產權重組來看，主要有以下幾個特點：
第一，立法先行。圍繞財產關系界定和私有化這個核心，德國制定了一系列法律，其中重要的有：財產法、產權界定法、托管局法、資產負債法、私有化法、投資優先法、合資企業法等。第二，把吸引投資和保障就業放在優先位置。德國政府規定，購買企業或者原所有者收回企業，必須做到兩條，一是要向企業投資，二是要保障一定的就業，并且在合同上要明確上述具體的目標，不履約就罰款。據統計，1993年合同投資額2111億馬克，因未履約罰款1177億馬克。第三，注重保障職工權益。根據《參與權法》規定，企業職工對企業經營事務有參與權，職工人數超過20人就要成立工會，人員超過2000人，銷售收入超過5000萬馬克的企業，監事會中必須有一半是本企業職工代表。企業如解雇10名以上工人時，必須與工會共同制定裁員計劃。第四，在產權重組中，企業出售是以其市場價值而不是賬面價值進行。民主德國國有資產賬面價值6000億馬克，只賣出了760億馬克。這固然是為了私有化而低價拋售，也與東德國企大量虧損、債務沉重、無人愿買有關。
