【摘要】隨著醫療體制改革的不斷深化，醫院經營模式多元化，市場競爭日趨激烈，全面預算管理作為一種現代管理工具，國內企業紛紛嘗試，醫院也不例外，它在醫院經濟管理中的作用越來越重要；另外，新《醫院財務制度》的實施，也給醫院提出開展科學化精細化全面預算管理的要求。文章在多年醫院預算管理工作實踐經驗的基礎上，提出幾點思考，希望能為相關工作中實際操作提供些許借鑒。
【關鍵詞】醫院；全面預算管理；新《醫院財務制度》
一、醫院全面預算管理的必要性
全面預算管理包含戰略決策、分析、實施、評估等一系列活動，全員參與、覆蓋企業全部的經濟管理活動（經營、財務、投資、采購等預算）、涉及所有的業務活動的金額，是企業戰略管控的理想平臺，是實現企業戰略目標的助推器。
根據新《醫院財務制度》醫院全面預算應包括收支預算、專項經費預算、物資、器械、藥品采購預算和基本建設工程預算等。醫院實行全面預算管理有其內在必要性：（1）全面預算管理有利于醫院總體目標的實現，通過預算對目標量化來促進醫院各項目標的完成；（2）通過全面預算管理來規劃醫院在某個計劃期間的經濟活動及其成果，實現對階段性目標的控制；（3）通過預算管理把各項指標分解到各責任部門，有利于相關科室確定工作目標、方向；（4）作為財務部門實施經濟業務監控的依據，沒有預算控制即沒有依據，沒有控制預算即流于形式；（5）作為評定、考核相關科室工作實績的標準，通過預算考核激勵職工的積極性，推進醫院可持續發展和醫院長遠目標的實現。
二、醫院預算管理現狀
隨著國內市場經濟的深入發展，全面預算管理已成為現代企業的一項重要和健全的管理工具，但公立醫院行業對全面預算管理的運用，起步較晚，還未進行大量、深入的研究和實踐，多數公立醫院的管理理念仍拘泥于傳統財務預算管理模式，如比較注重短期活動；一直以來，編制的年度財務預算僅作為向政府財政申請經費撥款和專項經費撥款的依據，缺乏對醫院的收支控制的剛性約束。
然而，隨著醫療體制改革的不斷深化，財政撥款已不是醫院籌資的主要渠道，醫院已逐步轉向通過銀行貸款、融資租賃等多元化融資方式解決資金缺口；同時出現了醫院集團、醫院重組等多樣化的經營模式，均對醫院的財務核算規范提出了更加嚴格的要求，傳統的財務管理已適應不了醫院發展模式和管理模式的變化，只有科學化精細化的全面預算管理，才能滿足現代醫院的可持續發展，才能保持公立醫社會效益和經濟效益的平衡，醫院預算管理方式的改革將掀開新的一頁。
三、現行醫院預算管理實施中存在的問題
本文以某院為例展開討論。此預算管理于2005年開始逐步推行，起初是借助在二級考核平臺上的部分收入支出預算，經過7年的不斷探索和實踐，目前已形成一個較完整的醫院預算管理體系。包括醫院收入預算和支出預算，其中支出預算包括基本支出預算和項目支出預算。在實際實施過程中，存在以下幾點問題：
1．對預算管理作用和地位認識有待提高。全面預算管理編制職責還是以財務為準，其他責任部門重視程度不夠，由于財務對其他部門的業務活動不夠專業，導致全面預算編制不科學、不全面。
2．預算編制過程不夠科學和嚴謹，審批有待進一步規范。預算編制標準不明確，項目分類不夠細化，預算內容不夠完整，例如藥品采購預算不明晰，沒有現金流預算；預算編制考慮不全面、不準確，漏編現象嚴重，導致預算外事項較大。
3．對全面預算的實施過程監控不嚴格。預算項目交叉使用現象未完全杜絕。由于預算編制不嚴謹、考慮不全面，有些項目超預算，有些項目遠低于預算進度，為了躲避審批程序，在實際執行過程中，項目間交叉使用，由于監控機制不嚴格，缺乏事前、事中、事后的全過程控制，未能及時發現與披露此現象。
4．缺少對預算的分析和評估。在全面預算實施過程中，缺乏對預算的進度分析和專題分析，并未對預算進行及時反饋，缺乏充分的預算評估機制，從而導致不能實現預算約束與激勵以保證預算目標的實現。
四、醫院全面預算管理與控制的對策及措施
1．完善組織結構
醫院應構建完善、責任明確的全面預算管理組織結構，即預算編制委員會、預算管理辦公室和預算責任部門。醫院設預算管理委員會主任由院長擔任，各分管院長擔任副主任，委員包括各職能科室科長，預算管理委員會下設預算管理辦公室，主要由財務科預算編制人員組成。
預算管理委員會制定預算管理政策、制度，制定預算目標，負責預算審批和調整及預算的考核評估；預算管理辦公室負責提供預算編制歷史資料和匯總相關數據，組織召開預算會議和協調工作，編制年度全面預算管理(草案)，經過審批后，給各預算責任部門下達預算指標；負責預算執行過程的控制和監督工作，負責預算執行結果的考核、分析工作，擬定預算考評獎懲方案；負責定期向預算管理委員會匯報有關預算管理工作。預算責任部門主要職能是根據“各職能部門歸口管理”原則將預算指標具體落實到實際工作中，實現預算管理和其他基礎管理的有機結合，并提供預算管理所需要的所有實際信息反饋，為預算管理委員會進行預算編制、預算考核時提供基礎數據。
2．明確、統一編制原則
醫院全面預算管理編制應該進行明確、統一，以“量入為出，收支平衡、統籌兼顧、保證重點”為原則，以“先急后緩，先重后輕，勤儉辦院”為理念，既考慮臨床需要和職工收入、職工福利的合理增長，又兼顧投資保證重點，如根據年度醫院發展計劃和收入增減因素測算編制收入預算，以保證醫院可持續性發展。下面以收入預算和支出預算為例進行說明：
收入預算是整個醫院預算的關鍵，先由預算管理委員會根據預算年度內發展方向以及醫院規模擬定總收入。預算管理辦公室再根據各種因素變動對收入的影響加以調整，如醫改政策因素，人口導入，市場需求、醫院結構調整，臨床科室新技術新項目的開展等。同時結合上級下達的醫療、藥品比例對各收入指標進行分解，并下達到各臨床科室，才能進一步對與收入配比的支出和費用進行規劃和測算。
醫院支出預算，我們按職能科室的職責范圍進行歸口管理，如人員經費預算歸人事部管理，專業設備購置、維修保養和衛生材料采購預算歸設備工程部管理,交通運輸、基建維修、通用設備保養和水電消耗歸后勤保障部控制，科研、教學、職工培訓歸口科教處等。各職能科室圍繞醫院年度工作計劃、根據本科室工作需要編制預算。對于收入性支出采用回歸分析法，如藥品費、衛生材料費支出，根據收支的比例進行支出預算分析。對于醫院支出人員經費和商品服務支出，如辦公費、電話費、交通費等，根據歷年消耗量、預算年度的業務量和人員情況進行測算，確定預算年度指標。
3．標準化預算編制方式
《醫院會計制度》規定：“醫院要逐步采用零基預算為主,據需要和可能擇優安排,滾動預算，增量預算為輔的方法編制預算。”
（1）預算編制采用“三全”模式
有一種錯誤的觀點認為預算是單純的財務行為，應由財務部門負責預算的編制。事實上醫院預算的基礎是各種業務、物資設備、藥品采購、科研項目的開展和全院的建設項目等，這些并非財務部門所能確定和左右，財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各業務部門預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。因此，這也正是全面預算管理“三全”模式的具體體現，即全員、全過程和全部資金活動。所以醫院各部門應明確在編制預算中各自的角色和應履行的具體職責。
（2）預算編制的依據要客觀且充分
在具體編制預算中，每一個收支項目的數字指標應依據詳實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。
取數要科學統一，按照歸口管理和各部門的管理職能，分配預算數的編制，比如培訓費分：醫、護、教三部門編制；預算執行數，以誰簽字誰負責，誰承擔，支出與收入匹配原則。
4.實行嚴格的預算審批流程
預算草案上報后，由預算管理辦公室匯總和去年執行情況進行分析對比，與各部門協商修改，再上報預算委員會討論，在對預算草案進行審批時，應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，目標一致，內容完整，方法原則正確，既考慮各科室實際情況又兼顧醫院經濟利益，對預算草案進行綜合審核，決定是否批準預算草案。
5.跟蹤預算執行過程，實施嚴格監控
在預算指標下達后，就成為全院經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中應做到有效控制和信息的及時反饋，保證預算的符合與預算的修正。對專用設備、一般設備、物資采購和大型工程項目的建設進行嚴密的審批程序后，嚴格按照預算執行。預算管理辦公室應當每月將各部門的預算執行情況通過醫院OA內部辦公系統反饋給各責任中心負責人，使其能及時了解預算進度做到事中控制，同時有季度預算分析報告，如遇特殊情況則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經院務會審議通過。
6.建立嚴格的預算調整程序
在預算實施過程中，考慮醫院的運營過程中復雜的內外因素，對預算的調整、修正是一種客觀需要。但是，預算調整必須經過嚴格的程序，預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保證預算管理高度的權威性。預算調整不可以零星分散，必須科學規范，如每年10月份召開預算調整會議，預算委員會根據預算執行情況和客觀需要作預算的調整和修正。如政策變化、經營目標調整、市場競爭形式及預算執行中價量超過原預算等因素。年度預算執行完畢后，應與財務決算相一致，保持預算與會計核算的一致性，避免出現預算與會計核算“兩張皮”。
7.進行預算分析與信息反饋
在醫院實際運行過程中，建立全院信息反饋系統，對預算執行情況進行跟蹤監控不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。預算管理辦公室編制預算分析報告，反應預算進度，分析預算偏差，找出原因，及時反饋各責任中心和預算委員會，作為預算調整和下一步決策的依據。預算分析也是預算評估和績效考核的重要依據。此過程需要注意：（1）統一部門分類：預算中部門分類要與其他業務軟件系統統一，部門間核算數據才能有效的參考和分析，成本分攤、成本計算分析才能客觀、合理、準確；（2）統一計算口徑：預算涉及的統計數據和財務數據采集時間點要統一，考核辦與財務部門統一對應，數據分析結果才有可比性。
總之全面預算管理作為一種企業管理工具，涉及內容廣泛且存在差異，只可借鑒，不可復制。醫院管理者只有正確認識和嚴格實施全面預算管理，結合醫院行業特點和實際經營狀況，才能借此量化醫院的規劃和目標，明確醫院各個責任部門及員工的行為標準和努力方向，有效降本增效，規范醫院的經濟行為，促進各科室之間的協作關系，促進醫院管理水平的提升，從而保證醫院的可持續健康發展。
【參考文獻】
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