施工企業(yè)公路工程項目多為野外施工、點多面廣、建設周期長，管理難度大。項目預算績效管理是項目成本控制的有效手段，直接關系項目盈虧，是施工企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是項目管理的短板。加強項目成本控制，規(guī)范項目預算績效管理流程，推進管理會計體系建設，是提升項目盈利能力，增強市場競爭力的重要途徑。
一、項目預算管理現(xiàn)狀分析
1.1 預算意識淡薄
施工企業(yè)公路工程項目預算一般分為標前預算和標后預算，標前預算是為項目投標決策提供參考，標后預算是項目實施過程中成本控制的重要手段。施工企業(yè)重項目施工組織，輕項目預算管理的現(xiàn)象普遍存在，項目預算管理尚處于起步階段。由于預算意識淡薄，虧本投標、盲目投標和項目實施過程中出現(xiàn)重大虧損的情況時有發(fā)生，給企業(yè)造成較大經(jīng)濟損失。
1.2 預算管理組織機構不健全
施工企業(yè)大多采用“集團公司—分（子）公司—項目”三級管理模式，但沒有建立與之相適應的預算組織機構，集團公司沒有統(tǒng)籌預算管理，往往由分（子）公司自行組織項目預算的實施，分（子）公司由于受自身條件限制，預算指標缺乏約束力，易造成預算管理上、下脫節(jié)，預算形同虛設。
1.3 預算編制不合理
項目預算涉及到項目施工組織、技術方案、機械設備和周轉材料配置、材料采購、施工工期和人員安排等各個環(huán)節(jié)，而施工企業(yè)往往是由負責業(yè)務承接的技術人員編制預算，預算編制的主要依據(jù)是《公路工程預算定額》，在預算定額基礎上，憑經(jīng)驗下浮一定比例系數(shù)，形成項目預算，作為項目成本控制依據(jù)。預算編制與項目實際情況脫節(jié)，一般沒有考慮項目現(xiàn)場施工難易程度，再加上預算審查程序缺失，預算編制不合理，操作性不強。
1.4 預算控制走過場
由于項目預算編制不合理，與實際情況偏差較大，預算主體責任缺失，再加上監(jiān)督機制缺位，預算考核流于形式，獎懲措施難落實等方面的問題，項目預算控制走過場，不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算偏差，同時，預算調整缺乏嚴格的審批流程，預算執(zhí)行的隨意性較大，預算管理難以達到預期目的和起到項目成本控制作用。
1.5 管理會計理念尚未形成
在預算執(zhí)行過程中，忽視項目成本費用的記錄控制，會計核算和項目預算脫節(jié)，數(shù)據(jù)無法集成，造成成本費用實際損耗和預算指標不能實現(xiàn)及時對比、分析，無法對照查找預算差異及差異原因，無法為預算控制提供支持，預算管理缺乏科學性，管理會計與項目預算管理協(xié)同的理念尚未形成。
二、項目預算管理的構建與實施
施工企業(yè)一般是由集團公司統(tǒng)一對外承接工程項目，分（子）公司業(yè)務部門配合投標工作。項目中標后，由分（子）公司業(yè)務部門負責編制項目預算，由于預算編制以理論上的預算定額為主，較少考慮對項目成本有重大影響的施工方案、技術方案，而項目實際情況千差萬別，導致項目預算實用性較差，難以達到成本控制的目的，在實際工作中難以執(zhí)行。為改變上述項目預算管理的不足，集團財務提出了由集團統(tǒng)籌項目預算管理，按照“目標管理、過程控制、績效考核”的原則，推行項目預算績效管理，合理確定項目經(jīng)營指標，明確項目經(jīng)營責任的項目預算管理思路。
2.1 健全項目預算組織機構
集團公司成立預算管理委員會，下設預算管理辦公室。預算管理委員會是項目預算的最高管理機構，負責審批、下達項目預算，確定項目目標成本和目標利潤；審批項目預算調整方案、項目預算終期考核報告及獎罰方案。預算管理辦公室是預算管理委員會的日常辦事機構，常設機構為集團財務管理部。由財務牽頭，工程、經(jīng)營、技術、人力資源、資產(chǎn)、審計、信息工程等部門人員組成，負責組織對項目預算的審核、監(jiān)督、調整、考核，提出獎罰建議。
分（子）公司相應成立預算管理小組，負責本單位項目預算編制、執(zhí)行、控制和季（年）度考核。項目部相應成立項目預算執(zhí)行小組，參與項目預算的編制，負責項目預算的執(zhí)行和控制，確保實現(xiàn)項目預算目標。所有公路工程項目均實行項目預算，分（子）公司須向集團公司預算管理辦公室報送項目預算書，由集團財務組織會審，預算管理委員會批準執(zhí)行。
成立項目預算評審專家?guī)臁Ｔu審專家由熟悉項目施工管理、在項目成本費用控制上業(yè)績突出的專業(yè)人士組成。評審專家對項目預算進行評審，提出評審意見，評審意見作為修正項目預算的依據(jù)。
2.2 合理編制項目預算
項目預算書是項目預算的編制成果，是執(zhí)行項目預算的重要依據(jù)，其主要內容包括：工程概況、預算編制依據(jù)及原則、施工方案和工藝、工、料、機原始數(shù)據(jù)收集的方式及方法，預算單價和數(shù)量、合同金額，項目經(jīng)營管理建議書；投標交底資料（包括項目標前預算資料）、職能部門評審意見；專家評審意見；實施性（初步）施工組織設計。項目預算成本費用構成如下：
工程實體直接成本。指施工過程中耗費的直接構成工程實體和有助于形成工程實體的各項費用，即工、料、機等直接工程費，包括：勞務（人工）費，指在工程實際施工中將某項工作采取勞務協(xié)作方式的費用。勞務（人工）單價應根據(jù)項目的實際情況，結合以往勞務協(xié)作隊伍結算情況以及不突破集團公司制定的勞務協(xié)作指導價（或是最高限價）確定。材料費，指直接構成工程實體或有助于工程實體形成的各種原材料、輔助材料、結構件等成本費用，以及周轉材料攤銷費用。主要材料以集團公司集中采購單價為原則計算，其他自行采購材料按現(xiàn)場調查價為基本單價計算，自產(chǎn)材料單價按生產(chǎn)成本加合理利潤計算，材料損耗根據(jù)經(jīng)驗值或按《公路工程預算定額》進行計算。機械費，指為完成工程項目施工必需使用的自有設備和租賃設備所發(fā)生的費用，以及按合同規(guī)定為完成施工任務而發(fā)生的機械設備的往返轉運費用。機械費除土石方設備等一類設備在勞務協(xié)作單價中已包含外，其余機械費原則上只考慮按自有設備計算，確需租賃的特殊設備按市場租賃價格計算。工程分包費，指工程實體整體分包費用以及業(yè)主指定分包費用。
其他工程費。100章費用中的現(xiàn)場文明施工費、臨時設施費按經(jīng)驗法預算，最高不超過單項的合同收入；安全生產(chǎn)費用按照國家相關規(guī)定標準提取；100 章費用中由業(yè)主承擔的費用按計量收入計入預算成本。間接費應根據(jù)項目規(guī)模、工程類型、人員數(shù)量、合同工期和以往經(jīng)驗等因素進行合理計算。稅金應按項目所在地稅務部門核定的稅費計算，工程分包費中已經(jīng)包含稅金的應予剔除，不重復計算。
項目預算編制要求。分（子）公司首先應審批項目實施性（初步）施工組織設計，再組織有關人員到現(xiàn)場調研后編制項目預算。編制人員應熟悉合同文件、圖紙、計量規(guī)則及有關資料，了解現(xiàn)場情況，詳細核對設計圖紙工程數(shù)量。調查、核對人工、原材料單價，收集有關數(shù)據(jù)及資料。在此基礎上以標前預算和實施性（初步）施工組織設計、施工方案、工藝為依據(jù)，根據(jù)預算單價和復核后的可計量圖紙工程數(shù)量編制項目預算工程量清單，再經(jīng)復核、修正后形成項目預算文件。項目預算書中目標利潤為虧損的項目，分（子）公司應對比標前預算資料，組織項目優(yōu)化施工組織設計、施工方案、工藝，制定切實可行的成本控制措施，重新編制預算文件，確保項目實現(xiàn)盈利。
2.3 完善項目預算審批流程
評審程序和方式。分（子）公司編制、上報“項目預算書”，集團財務組織各職能部門初審，根據(jù)各職能部門初審意見，分析、匯總形成項目預算初審意見，并反饋給分（子）公司。集團財務根據(jù)反饋意見，視情況組織專家評審或現(xiàn)場復核，再與分（子）公司溝通，形成項目預算評審報告，上報集團公司預算管理委員會審批。
職能部門的評審職責。財務部門牽頭組織項目預算日常評審工作，組織相關部門會審、專家評審或現(xiàn)場調查，參與項目施工組織設計方案評審會；匯總集團公司各職能部門項目預算的評審結果，并進行分析、修正、復核、反饋、報送工作；編制項目預算評審報告，上報集團公司預算管理委員會審批。工程部門審核勞務協(xié)作單價和數(shù)量，審核現(xiàn)場文明施工費、臨時設施費、安全生產(chǎn)費用等其他工程費。經(jīng)營開發(fā)部負責向預算管理辦公室移交書面合同交底文件和投標過程中的有關資料及標前預算審批的結果。技術管理部審核分（子）公司上報的項目施工組織設計方案，優(yōu)化施工組織設計。人力資源部審核職工薪酬。資產(chǎn)管理部審核自行采購材料單價、自產(chǎn)材料單價；審核施工設備配置、自有機械折舊費用、油料及修理費用；審核機械租賃單價和進出場費用；審核周轉材料攤銷等費用。
評審時應考慮的因素：標前成本預算；項目的合同價格水平、合同條件、合同環(huán)境；公司在當?shù)氐氖袌鼋?jīng)營策略；當?shù)毓ち蠙C價格、勞務協(xié)作隊伍情況及市場價格；公司對項目的投入情況；工程的技術復雜程度，新工藝、新技術、新材料使用、研究試驗等。
項目預算的審批。項目預算經(jīng)評審，由集團財務分析、修正后報集團公司預算管理委員會審批，董事會批準確定項目目標成本、目標利潤或扭虧目標，并下達至分（子）公司，由分（子）公司組織項目部執(zhí)行。
2.4 明確項目預算執(zhí)行的責任主體
分（子）公司經(jīng)理是公司預算管理的第一責任人。分（子）公司將集團公司預算管理委員會批復的項目預算文件下達至項目部，項目部根據(jù)項目年度施工生產(chǎn)計劃，分解制定項目當年度施工預算，報分（子）公司審核，確定項目當年度預算管理目標，由分（子）公司與項目部簽訂《項目年度績效管理目標責任書》，報集團公司預算管理辦公室備案。項目經(jīng)理是項目預算成本管理和實現(xiàn)目標利潤的第一責任人。項目部在執(zhí)行項目預算時，應將項目預算及年（季、月）度施工預算分解到各部門，明確責任人、落實責任范圍、約定預算額度、確定考核標準。加強施工過程控制，確保工、料、機費用及現(xiàn)場經(jīng)費不突破項目預算所確定的額度。
2.5 強化項目預算的過程控制
授權審批控制。設備購置和租賃、材料采購、工程分包、勞務協(xié)作單價在批復預算內的，由分（子）公司組織實施。凡突破預算的，先由項目提出申請，分（子）公司審核，根據(jù)授權報集團公司審批方可實施；項目員工工資按程序報所屬分（子）公司審批發(fā)放。
過程控制。項目部應做好施工全過程的項目預算成本控制，及時準確核算成本, 按月、季、年建立工、料、機、現(xiàn)場經(jīng)費等實際成本費用與項目預算對比臺帳，進行項目預算執(zhí)行情況分析，找出存在的問題和偏差，查找并分析影響成本的因素和產(chǎn)生偏差的原因，結合實際情況，制訂加強成本管理的糾偏措施，及時糾正偏差，并向分（子）公司和集團公司預算辦公室上報偏差分析報告。分（子）公司應對項目預算執(zhí)行情況進行全過程跟蹤控制，按季（年）度進行施工預算執(zhí)行情況分析，確保項目成本費用控制在項目預算限額內，確保項目實現(xiàn)目標利潤。年度施工預算執(zhí)行情況分析報告應在年度終了后45日內，報集團公司預算管理辦公室備案。
職能部門的控制。財務部門負責復核和抽查項目年度施工預算執(zhí)行情況，并確定重點考核項目，對重點考核項目進行定期或不定期監(jiān)督、檢查；匯總、分析各職能部門審核意見，分析實際成本與預算成本產(chǎn)生偏差原因，提出處理意見，依據(jù)審查結果監(jiān)督分(子)公司、項目部整改。工程部門負責審核項目年度產(chǎn)值計劃；材料理論消耗量與實際消耗量對比分析，查出偏差原因；審核項目工程分包、勞務協(xié)作單價是否按規(guī)定程序審批，勞務結算數(shù)量與實際變更后數(shù)量對比，分析勞務結算數(shù)量是否超結、多結、錯結；核算項目實際成本是否準確合理。技術部門負責審核項目施工技術方案。人力資源部門負責審核項目職工薪酬是否符合公司制度規(guī)定。資產(chǎn)管理部門負責審核材料采購、設備購置、設備租賃是否按程序審批，材料、設備采購單價與預算單價的對比分析；審核設備實際配置情況與項目預算的設備配置情況是否相符；分析材料、設備預算成本與實際成本偏差原因。審計部門負責對預算成本與實際成本偏差較大的項目進行定期或不定期審計，并出具審計報告。信息工程部門負責將項目預算融入綜合項目管理系統(tǒng)。
2.6 嚴格項目預算的考核
項目預算的調整。項目預算的目標利潤原則上不予調整，特殊情況，經(jīng)集團公司預算管理委員會批準同意，方可調整。材料、人工費上漲導致成本費用增加，在收到業(yè)主材料人工費補差的基礎上相應調整目標利潤。項目預算的調整程序：項目部編寫項目預算調整報告，分（子）公司初審，集團公司預算管理辦公室復核，上報集團公司預算管理委員會審批。
項目預算的考核。項目預算考核分為月度、季度、年度、終期四個周期。項目預算月度考核由項目部組織實施；季（年）度考核由分（子）公司組織實施；分（子）公司在年度終了45日內，將項目年度預算考核情報送項目預算管理辦公室備案，預算管理辦公室組織復核和抽查；終期考核由預算管理辦公室組織實施。
項目預算的激勵機制。項目完工后，由集團公司預算管理辦公室組織各職能部門對項目預算執(zhí)行情況進行終期考核，出具考核意見，提出獎罰建議，經(jīng)集團公司預算管理委員會審核，上報集團公司董事會批準實施。超過目標利潤以上的超額利潤由項目經(jīng)理、項目班子其他成員、項目員工按一定的比例分成獎勵。未能實現(xiàn)目標利潤的項目，集團公司將查清原因，追究項目經(jīng)理責任，并對項目經(jīng)理及項目班子其他成員進行處罰。
三、項目預算管理實施效果
3.1 項目預算合理，認同度高
在項目預算編制環(huán)節(jié)，重視項目施工組織方案、技術方案的評審、優(yōu)化、比選和項目資源的合理配置，從源頭上降低項目成本。實行集團財務牽頭，工程、經(jīng)營、技術、人力資源、資產(chǎn)、審計、信息各專業(yè)協(xié)作審查和專家評審，分（子）公司對審等流程，使預算更趨合理和可接受。
3.2 項目成本控制深入人心，效果較好
在預算控制環(huán)節(jié)，明確項目預算執(zhí)行的主體責任，明確集團公司、分（子）公司和項目各自預算控制點和控制責任。明確記錄控制的作用和方式、方法，提高項目預算控制的效率，使項目預算控制系統(tǒng)化、制度化。建立項目預算的考核、激勵機制，對超額利潤由項目經(jīng)理、項目其他班子成員、項目員工按一定的比例分成獎勵。未能實現(xiàn)目標利潤的項目，追究項目經(jīng)理及項目其他班子成員責任并處罰。經(jīng)過試行項目預算，目前集團項目預算管理深入人心，具有廣泛的群眾基礎，在項目成本控制上成效初顯，項目管理日趨規(guī)范、有序。
3.3 項目預算公開，透明度高
項目預算經(jīng)職能部門審查、現(xiàn)場復核和專家評審，集團審批、下達，項目目標成本和目標利潤在全集團公開，預算透明度高。同時，對材料采購、勞務結算、設備租賃的預算數(shù)量和結算單價均一一明確，凡突破預算的，均要走審批流程，大大降低了暗箱操作的可能性，改變了過去項目無預算，一旦出現(xiàn)項目虧損，將責任歸究于項目中標單價低的局面。
3.4 集團財務管控能力明顯提升，管理會計功能初顯
在推行項目預算之前，集團財務重核算，輕管理，對項目成本控制乏力。自財務牽頭在全集團推行項目預算，首先優(yōu)化了財務部門人員結構，壓縮核算崗位編制，引進了熟悉工程施工和造價的工程預算人員，通過組織對項目施工組織設計評審、施工現(xiàn)場預算審查、與分（子）公司和項目對審交流以及對原完工項目成本分析，再運用信息化手段，初步實現(xiàn)了會計與工程業(yè)務的融合，推動了管理會計功能的發(fā)揮。目前集團財務已基本具備了編制和審查項目預算的能力，項目預算審查結果（項目目標成本和目標利潤）能基本得到認同，集團財務管控項目成本的能力明顯提升。如：省內高速公路某路基項目部經(jīng)所屬分公司審核預算后，上報目標成本34762.66萬元、目標利潤136.71萬元，經(jīng)集團財務審查目標成本31818.92萬元、目標利潤3080.45萬元；某路面項目部經(jīng)所屬子公司審核預算后，上報目標成本23043萬元、目標利潤52萬元，經(jīng)集團財務審查目標成本21421萬元、目標利潤1674萬元。經(jīng)對審，分（子）公司和項目基本認同審查結果。(如圖1，圖2)
四、項目預算管理工作的持續(xù)改進
4.1 組織施工定額的制訂
項目部在執(zhí)行項目施工預算的過程中，要收集工程項目實際消耗和工程成本有關資料，測算當期施工項目的工料機消耗，為做好企業(yè)內部施工定額修（制）訂工作提供資料。集團公司及分（子）公司應建立工程造價資料數(shù)據(jù)庫，對不同地區(qū)、分項工程綜合單價、項目預算單價、實際發(fā)生的單價及工程決算單價進行統(tǒng)計匯總和分析，以指導今后項目預算和市場開發(fā)工作、項目經(jīng)營管理工作，并將上述分析數(shù)據(jù)上報集團公司預算管理辦公室備案，為制定公司內部施工定額作準備。
4.2 完善項目預算的記錄控制
項目預算記錄控制主要是通過財務信息化系統(tǒng)和綜合項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)，財務信息化系統(tǒng)主要是進行金額的記錄控制，綜合項目管理系統(tǒng)是進行項目預算價量（金額、數(shù)量）的分析、編制。項目預算數(shù)據(jù)在項目預算管理委員會審批下達后，項目部將預算數(shù)據(jù)錄入綜合項目管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)綜合項目管理系統(tǒng)預算模塊自動控制，以及實現(xiàn)上述系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對接，提高預算控制的效率。
4.3 審查預算向編制預算轉換
目前采用由下屬單位上報項目預算，集團財務組織進行預算審查，經(jīng)董事會批準后下達預算。由于工程項目施工工藝復雜，制約成本因素多，對審耗費時間長，審查效率低。擬通過3-5年對項目預算進行對比分析，積累預算數(shù)據(jù)后，由目前審查預算轉換為工程項目中標后，由集團財務直接編制預算，及時下達項目預算指標，提高工作效率。
湖南路橋建設集團有限責任公司/楊宏偉
