集團企業在很長時間的發展當中其組織形式越來越多樣化，也體現出了更強的層次感，在財務管理工作中，其自身的難度也更大，在這樣的情況下也就使得人們對于其自身的管理更加的重視，子公司的獨立性越來越大，這樣一來，也就使得集團的利益受到了一定的損害，集團企業在財務管理工作中也會遇到更多的問題，所以必須要實施集中化管理，只有這樣，才能更好的保證企業的財務管理質量和水平上升到新的層次。
1、集團企業資金結算中心財務集中化管理的內容
1.1信息集中管理的內容
信息集中管理通常就是指以信息化為基礎，對企業的財務工作進行集中式的控制，同時在這一過程中還要積極的使用信息技術對財務進行更加集中化的管理，這樣一來就能夠在實際的工作中建立一個信息化水平相對比較高的管理系統，從而也就使其能夠根據相關的原則和規范對其采取有效的措施進行標準化的管理，此外還要在這一過程中合理的使用ERP系統，從而使得整個企業的財務管理水平得到顯著的提升。
1.2全面預算管理的內容
在企業經營和投資工作中，對公司的財務要進行十分嚴格的控制，同時還要有針對性的制定好相應的計劃，在此基礎上，再開展財務管理工作。同時還要對各項活動的周轉資金進行分配，在這一過程中還要建立起一個數字化和信息化的財務管理系統，此外還要根據提出的標準及原則對其進行全面的管理。全面的預算管理實際上是控制行為中重要的一種，它能夠對企業的決策起到量化的作用，在實際的工作中，必須要對每一個環節的工作質量予以十分嚴格的控制。
1.3會計集中核算的內容
企業集團在實際的運營中，應該從根本上去消除分公司財務的核算權利，對傳統的財務管理模式進行更加徹底的改革，在改革之后，應該將財務核算工作交給整個集團的核心企業進行更加規范化和統一化的管理。會計核算的內容主要涵蓋了兩個方面，一個是數據集中管理，一個是財務人員集中管理。在實際的工作中，應該首先制定出一個比較順應企業發展情況的會計政策，這樣也就為會計的集中核算工作提供了更加全面的保障，在這一過程中還要建立一個相對較為統一和科學的核算機構或者是核算平臺，這也為集中核算管理工作提供了一個良好的條件。之后就是要對財務人員進行集中化的管理，在采用了會計集中核算管理之后，針對財務人員，一定要采取辦公紙或者是委派制，從而更好的保證集中管理的實施效果。
1.4全面的成本管理內容
全面的成本管理是企業資金結算中心財務集中化過程中非常關鍵的一個環節，它是將成本管理當做了基礎的工作內容，在新的管理方式指導下，對企業成本的變化規律進行全面的分析、歸納和總結，在成本控制工作中充分的體現出其自身的廣義性；多維性和動態性，這樣也就在一定的范圍內減少了企業經營和發展過程中所投入的總成本，對于成本結構也能夠進一步的優化處理，在這一過程中也能夠有效的減少企業要承擔的成本風險，使得整個成本結構得到有效的優化。促進企業自身的健康發展。當前，全面的成本管理主要使用的是作業成本法，在成本管理的過程中也通常將其當做是一個重要的前提，在實際的工作中還采用了比較先進的集中化管理模式。管理的內容有模型的設計，成本的軌跡和作業調研等等。
1.5資金集中管理的內容
在集團企業資金集中管理當中主要就是將集團企業當前閑置下來的資金和沒有集中起來的資金直接劃歸到企業總部的管理機構當中，對這些資金進行集中的分配和管理。當前，我國市場經濟的發展水平在不斷的提高，在集團企業運行和發展的過程中，其所面臨的市場競爭也更加的激烈，在這樣的情況下也出現了很多大型的企業。原本規模比較小的企業也在采取有效的方式擴大自身的規模，從而希望企業在市場競爭當中能夠處在一個相對較為有利的地位。為了更好的滿足財務管理工作中的實際需要，企業在發展中應該采用集中化的資金管理模式。在一些大型的企業當中，應用最為廣泛的資金結算中心管理模式主要的管理內容包含了資金結算的管理，融資授信的管理、賬戶的管理和資金預算管理及結算管理等。甚至還有一些大規模的企業在運行的過程中還建立起了一個財務金融管理機構，也就是說專屬于企業自己的采取公司，這樣就可以更好的更好的對各個子公司的財務狀況進行更加全面的管理。
2、加強集團企業資金結算中心的財務集中化管理
2.1加強財務資金集中管理
首先，應充分利用資金結算中心的職能作用，對集團企業的資金支出進行有效控制，掌握各個下屬公司的經濟走向，對其收支行為進行嚴格的監督和管理。其次，對于閑置資金，應進行統一調配，盡量減少資金成本，實現資金最大化使用效率，合理分配資金，根據輕重緩急，做好資金分配工作，嚴格控制資金流向，若資金支出行為不合理，應予以嚴格監管。最后，加強資金集中調度，對于金融機構進行統一協調，避免資金過度分散，銀行注銷、變更及開戶等工作全權交給資金管理機構進行統一處理。
2.2做好全面預算管理工作
考慮到集團企業的長遠利益，應對子公司的財務情況進行客觀研究，細致到小的財務行為上，深入分析子公司經濟情況，構建健全的預算指標，為企業長遠發展做規劃。可根據發展戰略，制定集團企業預算目標，對目標進行逐層分解，并依次下達到各個下屬公司。集團企業應根據子公司的實際情況，擬定預算草案，經過審核機構與預算管理部門的預算匯總后，由子公司負責人參與預算調整工作，通過預算管理機構的審核，確認合格后給予通過。
2.3制定完善的財務管理制度
在集團企業發展財務管理過程中，應建立健全的管理機構，例如設立薪酬委員會、戰略發展委員會及財務管理委員會等，完善各種組織機構，制定管理制度。可由集團企業授權人、負責人或分支機構負責擔任各個管理機構的委員會責任人，保證集團企業的權威性，為總部與子公司和分支機構提供良好的溝通機會，促進其信息交流。另外，還應根據集團企業財務管理現狀，優化資金結算中心財務集中化管理流程，采用現代化管理模式管理企業財務。
2.4實行財務總監委派制管理模式
以產權關系作為基礎依據，由集團企業作為出資人代表，實行財務總監委派制管理模式，向控股子公司及全資子公司各自派任一個財務總監，對子公司的財務政策和經營管理策略進行全面監管，當子公司負責人出現有損集團企業利益的行為時，可由財務總監負責勒令其進行改正。除此之外，財務總監還具有其他管理權力，身兼數職。
3、結語
在集團中心財務管理工作中，要想更好的保證工作的質量和水平，首先就是要對傳統的管理方式進行改進和完善，傳統的分散化的管理方式已經不能很好的滿足當今企業的發展需求，應該在實際的發展中采用集中化的財務管理模式，此外還應該充分的利用信息技術，在這一過程中還要對資金進行全面的統一化管理，從而幫助企業實現更大的經濟效益。（作者單位：京能電力后勤服務有限公司）
參考文獻：
[1]戴劍璐.如何更好實現保險公司省級財務集中化管理[J].現代經濟信息，2011（02）.
[2]鄒靜雅.集團管控中的財務集中管理模式分析[J].中國高新技術企業，2011（01）.
