前言：作為提升企業生產能力的關鍵內容，固定資產在企業總資產中所占比例極高，無論從其自身單位價值或利用時間等方面都是企業發展的經濟資源。特別當前激烈的市場競爭背景下，能夠使固定資產利用率得以提高且減少閑置情況主要依托于固定資產管理水平的提高，而管理失當將直接產生重復投資等問題，成為影響企業競爭優勢的重要內容。因此，如何結合現行固定資產管理現狀進行流程再造成為企業發展關注的主要問題。
一、固定資產流程的相關概述
關于對固定資產管理進行流程再造的含義，以往學者已對其給出具體定義，將其以EAMRP進行表示，可理解為為滿足企業管理發展需求包括利潤的提高、資源利用率的提高以及成本的節約等，通過重新設計業務流程的方式使資產管理中增值部分比例增大，以此構建低成本、高時效以及動態的資產管理流程。從EAMRP需遵循的原則角度，主要體現在三方面，即：第一，業務流程的再造需以最終結果為核心。很多企業傳統業務管理方面多由不同職能部門承擔不同，盡管可將責任細化到各部門中，但其不利于部門的溝通協作，因此需在流程再造中進行部門業務工作的重組，由工作組完成所有業務內容。第二，做好前后工序的銜接工作。流程再造與流水線生產極為相似，需保證前后工序銜接才可實現高效生產的目標，固定資產管理亦是如此需解決企業各自為政的問題，使各部門著眼于大局，團結協作以完成生產管理過程。第三，堅持集中使用資源的方式。以往企業發展中盡管引入信息系統，但為獲取信息系統中的優質資源，各部門往往采取爭先獲取資源的方式，使資源呈現分散利用的現狀，因此流程再造應保證信息系統應用集中所有可利用且處于分散狀態下的資源[1]。
二、企業固定資產管理的現狀
以我國某電信企業為例，其在性質上主要為集團公司的授權機構，覆蓋業務范圍為5個區域，共管理9各分局，在業務經營方面主要以專用通信業務、公眾電信業務為主。從其資產管理現狀看，其主要沿用企業總部的管理方式，從橫向角度看，管理固定資產中主要采取集中管理的方式并配合監督手段，執行監督與管理權力的部門主要以財會部門為主。而在縱向方面可看出管理資產中主要以分級的方式進行管理，要求各級機構做好管理固定資產的工作，并由上級部門監督下級機構的管理情況。從表面看，這種管理方式極為嚴禁且將監督工作落到實處，但事實上表現出較強的形式主義特征，許多固定資產一旦投入使用如設備到位或相關項目建設完成后將不再變化，使資產管理完全體現在臺帳管理方面[2]。
針對這種固定資產管理的現狀，該企業在實際運行中也發現其存在的問題，如對于龐大的資產數量，若直接進行跨部門對賬的方式既難以保障數據的真實性，也需耗費過長的時間。而且即使從賬務方面或部門局部的調整，仍無法結局資產重復購置等問題，不僅增加運營與維護成本，更無從談及提高資產利用效率。在此背景下，該公司通過管理流程的再造以解決固定資產管理方面的問題，其再造的思路首先進行信息管理平臺的構建，要求各部門對各自資產管理時圍繞該平臺進行。采用平臺管理的方式可解決資產管理中的許多難題，如在設備管理方面由運維部負責、綜合部負責管理辦公物資、閑置設備由庫管人員管理等，但其中很多固定資產分布于不同的區域現場，很難將管理工作落到實處，因此利用信息平臺的方式成為管理的重要手段。另外，該企業以往管理中進行信息傳遞多采用部門之間的文件傳遞，即使引入計算機信息系統也未進行數據信息格式的統一，導致管理效率無法提高。對此問題，企業結合信息管理平臺的構建，將分散的資產管理權限進行集中，主要由相關管理部門利用信息平臺進行資產管理并配有現場負責人的形式，以此使整個業務管理流程進一步完善[3]。
三、流程再造的具體路徑
（一）企業管理制度的完善
流程再造的關鍵在于有相關制度作為保障，可充分發揮績效評估制度的作用。結合流程再造后固定資產管理效果的情況，分析人員參與管理流程的實際情況，并以此為依據制定人員的考核獎勵標準，這樣可使人員在實際固定資產管理中的積極性得以提高。同時，企業流程再造中由于需引入信息平臺，在資產臺帳系統方面具有一定的共享特征，若在數據錄入中未能保證信息準確性，很容易使固定資產管理效率受到影響，因此績效評估制度也可在各部門間執行，由各部門利用信息平臺中的盤點方式對數據的準確度進行核查，以此使流程再造更具規范性[4]。
（二）做好企業文化的宣導工作
企業文化是企業員工認可與接受的理念內容，而關于流程再造內容在現行企業文化中的體現仍表現出一定對缺失現狀，許多企業員工對管理流程再造的概念極為模糊，更無從談及利用相應的流程再造方式以及操作流程。從企業大多員工對流程再造的認識上看，多停留在管理流程的再造實質為裁員的過程，產生一定的抵觸心理。對此企業文化構建中可采取相應的培訓方式加強員工對流程再造的理解，對傳統固定資產管理中存在的弊病進行解釋并宣傳流程再造下成本降低、效率提高以及為員工帶來的優勢等，這樣才可為流程再造創造必要的條件。
（三）提高領導人員對流程再造的認識
流程再造得以順利開展首先需保證企業領導者與管理層人員起到先鋒帶頭作用，使員工在號召響應下深入開展具體項目。企業可根據自身情況構建相應的領導小組與流程再造推進的項目小組。其中前者的職能在于為資產管理流程再造提供人力、物力以及制度上的支持，并對流程再造的效果進行階段性考查，且涉及龐大的固定資產數量時還需具備決策能力。而后者的責任在于分析企業當前固定資產管理現狀，并制定相應的計劃，如部門或業務的重組、人員的培訓、流程再造的優化以及流程再造結果的匯報等都需由項目小組執行，這樣固定資產管理的流程將趨于完善，減少流程再造中存在的問題[4]。
結論：流程再造是企業固定資產管理水平的重要途徑。實際進行流程再造過程中應正視固定資產流程的內涵，立足于現行企業固定資產管理現狀以及流程再造取得的結果，可從管理制度的完善、文化宣導工作、領導人員的認識等方面使流程再造達到預期的目標，促進企業的長遠發展。（作者單位：秦皇島市人民檢察院）
參考文獻：
[1] 覃斌.R公司固定資產管理流程再造研究[D].北京交通大學，2010.
[2] 王昌崚.固定資產管理流程再造研究——以A公司為例[J].市場周刊（理論研究），2012，04：66-68.
[3] 葉玉全.大型制造企業固定資產主要業務流程的建模及應用研究[D].中南大學，2010.
[4] 陶麗君，黃振環.論科學事業單位固定資產的無縫隙管理[J].農業科技管理，2013，05：57-59
