房地產開發項目作為我國地產開發領域中經濟活動的主要形式，其在開發過程中的財務管理效率直接影響到開發企業的經濟效益，所以在房地產項目開發活動中引進動態財務管理模式是十分有必要的，因為動態財務管理具備的對地產項目開發的實時監控和成本控制的優點，正適應地產開發項目的需求。本文從動態財務管理在房地產開發項目中應用的必行性和應用的具體措施兩個角度，就動態財務管理的應用提出了幾點淺見，以期對動態財務管理在房地產開發項目中的應用提供支持和借鑒。
一、目前房地產企業實施動態財務管理的必要性
（一）是房地產企業提高開發項目經濟效益的要求。隨著我國市場經濟體制的逐步完善，和房地產行業多年來的發展，房地產行業的競爭正在變得日益激烈，在這樣激烈的競爭形勢下，房地產開發企業要想站穩腳跟、長久發展就一定要提高自身房地產項目開發的財務管理水平，運用動態財務管理的方式對房地產項目的運行進行實時、系統的監控，能有效的降低房地產項目運行過程中的成本，提高房地產開發項目的效益，只有這樣房地產開發企業才能在開發項目中獲得最大化的利益，積累更加雄厚的資金實力和管理實力，提高企業的市場競爭力。
同時，隨著現代信息技術的快速發展和應用，在房地產開發領域現代信息技術的應用也逐漸普及，信息技術因為其對財務管理的可靠性和及時性的促進作用，而成為房地產企業財務管理的一種主要形式，房地產企業財務管理信息化的發展為動態財務管理措施的實施，提供了必要的技術基礎。基于現代信息技術開發的計算機軟件能夠支持動態財務管理的有效實施。
（二）是房地產企業自我提高與完善的要求。在房地產開發活動中企業需要墊付的資金是極為龐大的，大部分企業在開發房地產項目時都會向銀行貸款來維持開發項目的資金供應，在這一過程中房地產企業的資金使用成本是相對較高的，必須在規定的時間內向銀行償付巨額的本息，如果房地產企業的財務管理活動不能科學有效的進行，就會導致企業的經濟效益極大降低，甚至無法償還銀行的貸款，出現連鎖反應。這種現象也是房地產企業自身要極力避免的，所以相應的動態財務管理制度的實行在房地產企業內部也獲得了普遍的認可。動態財務管理能夠讓房地產企業的決策者及時的了解，項目開發和建設中資金的使用情況，通過動態財務管理數據和項目開發預算的對比，還能夠幫助決策者了解財務管理中存在的問題，在很大程度上提高了資金的使用安全性和準確性，動態財務管理的這些優勢，正適應了房地產開發企業自我發展、自我完善的需求。
二、房地產業財務管理存在的問題
（一）財務管理意識和管理經營不足。在當前的房地產項目建設活動中，很多房地產開發商的財務管理經營模式都是粗放式的，在開發活動進行之前對項目的預期支出沒有正確的認識，認為只要能夠獲得土地的使用權，投入資金并按期完工保證施工質量就能夠獲得可觀的經濟效益，這種房地產項目的開發模式是相對粗放的。在開發活動中對房地產財務管理的輕視讓開發資金在運行過程中不分輕重緩急，盲目運作造成了極大的資金浪費，加重了開發企業的成本負擔，無疑降低了房地產開發的經濟效益。
（二）財務體系復雜，管理難度大。當前房地產開發項目中的財務管理大部分還停留在會計管理的水平，對開發成本的管理還停留在簡單的核算層次，只是運用會計知識對房地產開發項目中會計問題的解決，而沒有從房地產項目開發的整體和全過程出發，對開發商在房地產項目中開發的全過程進行財務監控。
（三）沒有建立健全財務管理制度。在房地產項目開發活動中，財務管理制度的缺失和不健全主要體現在缺乏健全的目標成本預算，在房地產開發項目伊始，整個開發項目并沒有一個統一的規范的成本預算，導致在房地產開發項目中開發主體的財務支出沒有明確的計劃，相應的開發企業管理者不能準確的掌握開發資金的現狀和動向，嚴重的影響了開發商對房地產開發活動的判斷和決策，讓地產開發項目變成”摸著石頭過河”式的探索過程，而不是科學嚴謹的開發過程。
三、實施動態財務管理的方法措施
（一）以成本控制為中心的管理思想。在房地產開發項目的財務管理活動中，最主要的財務管理內容就是房地產開發項目的成本管理，只有做好房地產項目的成本管理才能從根本上降低項目成本，保證開發活動中財務管理的統一、規范化管理。成本管理改造的核心思想是要將以往”以核算為中心”的成本管理思想轉變成為”以控制為中心”的成本管理思想，具體而言就是要在房地產項目的成本管理活動中，將成本的控制點前移，在房地產項目開發活動開始之前就進行詳盡的開發成本預算。在開發合同沒有簽訂之前，開發企業已經清楚地明確了該房地產項目在開發活動中會產生多少開發費用，會帶來多大的開發效益，開發企業的利潤空間是多少等等，這些也是房地產開發項目成本控制的基本參考要素。并以這些參考要素指導房地產開發合同的簽訂與變更，這種控制機制和控制方式的前置，能夠從根本上保證房地產開發項目的成本管理安全。避免”先簽合同再核算成本”的控制滯后。避免成本管理執行中由于成本結構分類缺項、漏項導致的”成本虛低”及囡拆分錯誤導致”成本虛高”問題。
（二）通過合約規劃實現，成本全過程控制。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其”高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而”非合同性成本如”政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為”變更黑洞”、”款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，在成本管理中必須”以合同為中心”。在房地產項目的財務管理活動伊始，整體對房地產項目控制目標成本進行分解，將項目成本控制分為多個細化的控制模塊。在模塊內部進行區別的成本控制，房地產項目的每一個合同都有相應的合約規劃與之相對應，保證在房地產開發項目進行的各個部分、各個時期都有統一、規范的規劃對房地產開發項目的成本進行規劃。這種規劃不僅僅體現在對房地產開發項目的明確指標要求上，同時也體現在對開發項目的動態資金管理上，相應的合同規劃對房地產項目的預期成本進行了規劃，也為房地產項目成本的動態資金管理提供了對照管理基礎。
（三）動態的現全流分析。房地產開發活動很大程度上是一種投資行為，對開發商的現金流要求是比較高的，所以在房地產開發活動中維護好開發企業的現金流是是保證房地產開發安全的重要因素，在傳統的靜態管理模式下開發企業的財務管理一直處于表面數據的結算與控制層次，并沒有真正.碰觸到開發企業從事房地產開發活動的其實資金狀況，例如某地產公司在開發其二期工程時，報告期內的收入為 3800萬元，利潤值為2600萬元，凈資產平均值為 4800萬元，經過靜態分析，該企業的財務指標還過得去。但是在深入的分析活動中發現，年度內現金及現金等價物凈增加額為 -1100萬元，其中：經營活動產生的現金流量凈額為 -880萬元，投資活動產生的現金流量凈額為-280萬元，籌資活動產生的現金流量凈額為 60萬元。首先從金額上看，經營活動的現金流出現了問題，開發活動的現金流為負數面臨著開發活動難以為繼的窘境。由此可見在房地產項目開發活動中靜態的財務分析并不能及時有效的發現開發企業財務管理中存在的問題，而相應的動態財務管理往往能從房地產開發項目的角度出發，更加深入的分析開發企業的財務現狀。
四、結語
隨著房地產行業的快速發展，其內部的財務管理水平也得到了極大的提升，其中動態財務管理就是一種優秀的財務管理模式，具體而言房地產項目的動態財務管理就是針對其實際工作中的開發項目和日常管理，來設定未來企業財務的運營和目標，通過計算和分析動態財務指標，來顯示企業各項目受不確定因素影響的可能性，對照動態目標和預定目標，及時發現及時糾正財務管理工作中的問題。最終實現財務的動態管理，達到控制成本、提高企業效益的目的、進而實現房地產企業的良性循環健康發展。
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