預算管理是企業集團財務管理的重要手段，集團公司的各項生產經營活動必須納入到企業預算管理中來，形成貫穿企業生產、經營、銷售、投資等環節的財務管理體系。隨著集團公司規模的擴大，越來越多的集團公司采用財務集中管理模式來強化對子（分）公司的控制，以實現集團公司經營戰略。財務集中管理模式下的公司預算管理在組織機構、預算編制、預算執行、預算調整、預算考評等方面有其特殊性，本文從集團公司預算管理的組織機構設置與預算管理流程兩個角度分析了集團公司預算管理工作的組織實施工作。
一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建
集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。
（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：
（1）預算管理決策機構——董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。
（2）預算管理組織機構——預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。
預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。
預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。
（3）預算管理日常管理機構——預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。
預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。
（4）預算管理執行機構——各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。
（5）預算監控機構——財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。
（6）預算分析機構——預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。
（7）預算考評機構——人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。
（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：
圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構
二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程
財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。
（一）預算編制 具體如圖3所示：
（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：
一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。
二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。
三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。
（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。
一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。
二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。
三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。
四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。
（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。
（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。
（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。
（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。
（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。
參考文獻：
[1]張先治：《基于價值的企業集團預算控制系統》，《會計研究》2011年第6期
作者：楊巧敏
