企業目標成本管理存在的問題及措施
【摘要】我國在成本的管理方面與發達國家相比仍存在差距，企業必須采取有效的成本管理機制，以降低企業整體成本目標為出發點，以企業利益和社會福祉為落腳點，建立科學、完善的評價指標體系，以達成企業目標。
【關鍵詞】企業 目標成本管理 問題 措施
一、引語
在全球化經濟發展的進程中，企業要想在競爭浪潮中揚起風帆，其戰略路徑不外乎兩條：一則產品差異化，二則成本領先。由于產品生命周期縮短，技術和造型的模仿跟進，使競爭者間的產品質量差異逐漸縮小。改革開放至今，我國在成本的管理與控制方面已取得顯著成就，但與發達國家相比，仍存在較大差距，企業必須采取有效的成本管理機制，以降低企業整體成本目標為出發點，以企業利益和社會福祉為落腳點，建立科學、完善的評價指標體系，以達成企業目標。
二、企業目標成本管理存在的問題
目標成本管理缺乏應變性。以往的目標成本管理往往只分析企業內部價值鏈而很少分析企業外部價值鏈；只重視生產環節的目標成本而忽視了經營、銷售等方面的目標成本，這樣使得目標成本管理內外部脫節，缺乏應變性。在這個顧客導向的時代，產量不斷的擴大不見得會是贏家，能夠掌握競爭的動脈，制定明確的競爭策略，且能全力以赴付諸行動，才會是勝利者。當市場售價下滑的速度大過于企業降低成本的速度時，也許這個企業將會成為市場上下一輪的被淘汰者。
傳統粗放型的目標成本管理變得落后。國內的企業，在目標成本管理上普遍存在著粗放的現象。傳統的目標成本管理考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱含成本；強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息。然而成本的形成不見得僅僅是勞務及材料等顯在成本，更多的是因為管理的粗糙或不科學等造成的浪費與損失即隱藏成本。如何認識這些看不見的成本，找出這些提高成本的動因，并加以剔除是我國企業目標成本管理所面臨的問題。成本動因直接影響到產品的最終成本，如果不改革以往的成本動因分析將使得目標成本管理出現全盤失敗的局面。
信息化迅速發展，手工模式將逐漸被淘汰。過去在手工模式下，只能局限在事后分析，往往還出現大量的人為差錯。加之目標成本分析日益復雜，涉及數據日益龐大，使手工操作的難度大大加強。而在如今的信息化條件下，就能建立從目標成本計劃、預測、預算、控制到分析的一體化管理模式。計算機系統不僅能夠快速準確地完成各項目標成本管理的工作，而且可以節省大量勞力物力，有助于提高目標成本管理效率。信息化改造是企業管理改革的大趨勢，因此也必須原有的目標成本管理手工模式改造。
三、企業目標成本管理建議措施
樹立新的目標成本管理理念。只有以市場為導向，樹立憂患意識和競爭意識，正視現實，面向市場，以用戶需要為出發點，在產品價格、質量、售后服務等方面滿足用戶的要求，才能占領市場，增加市場份額。而價格作為市場競爭的主要因素，又主要取決于產品成本的高低。因此，我們必須正確認識成本與價格、成本與市場的關系，正確處理生產與經營的關系，瞄準市場，立足內部，科學管理。用于目標成本管理方面就是要持之以恒地以市場需求為基本出發點，以滿足顧客需求為起點由后向前逐步推移來安排生產任務，各個生產環節的成本控制要與市場目標掛鉤。同時，要求企業在供應、生產、銷售的各個環節緊密相扣，按需生產，盡可能實現“零存貨”，這樣可大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。
目標成本管理手段的信息化。過去在手工模式下，目標成本只能局限在事后分析，往往還出現大量的人為差錯。并且，隨著企業規模不斷擴大，利用反求法推算目標成本時出現了數據繁多管理復雜的局面。而在如今的信息化條件下，就能建立從成本計劃、預測、預算、控制到分析的一體化管理模式。在目標成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立目標成本管理信息系統，使管理人員及時做出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為目標成本控制和計算創造條件。使企業的各個環節相互監督，使企業素質的全面提高。下面以實施信息化改造成功的廣州五十鈴為例。
目標成本管理組織結構合理化。一方面用計算機系統取代中層成本監督和控制部門的大量職能，加強決策層與執行層的直接溝通，使中層成本管理的作用大為降低，從而減少了管理層次，削減了機構規模。另一方面，各種“工作小組”作為企業的基本活動單位，目標成本管理方式從控制型轉為參與型，實現了充分授權。通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態成本管理，不僅降低對科層的監督協調成本，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經驗的交流，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
目標成本核算科學化。成本核算是目標成本管理的基礎。傳統的成本計算包括匯總、分配、再匯總的形式計算制造產品成本，而現代成本核算不僅僅局限于為產品設立成本目標，而且在開發準備、確定設計制造方針、投產準備、物流和定價各個領域均可實施。因此，計算對象應從產品部件實物對象擴展到抽象的功能對象 ；計算基礎應從財務會計基礎轉向管理會計基礎；計算內容也并非是全部成本或平均成本，而可采用部分成本或增量成本；計算方式既可采用各種成本要素逐項加計形式，也可以成本要素加以劃分后，逐個以物理特征為基礎進行理論的或統計學的分析計算，同時根據需要既可以概算也可以估算。
四、結語
綜上所述，低成本優勢戰略是企業保持競爭力的有力保障，盡管其探索之路可能漫長，但它會讓今天的成本變為明天的利潤。相信隨著我國的加速發展，我國企業必將開創成熟的輝煌。
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