集團(tuán)公司是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。在企業(yè)經(jīng)營管理模式中以集團(tuán)模式經(jīng)營有利于打破條塊分割，改變單個企業(yè)追求“大而全”“小而全”的格局，促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化；有利于開展社會化、專業(yè)化的生產(chǎn)協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合和資源的合理配置；有利于促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，使科學(xué)技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力；有利于增強(qiáng)企業(yè)市場拓展能力，提高企業(yè)在國內(nèi)外市場中的競爭力；有利于形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)管理水平。集團(tuán)經(jīng)營的上述優(yōu)勢，越來越受到成長中的私營企業(yè)的重視。我國私營集團(tuán)公司的數(shù)量正以迅猛的速度發(fā)展，然而由于私營業(yè)主行為理念的定勢，和私營企業(yè)固有的一些缺陷，在私營集團(tuán)公司發(fā)展的過程中，存在著諸多矛盾與先天不足，集中體現(xiàn)為財務(wù)管理水平混亂、企業(yè)經(jīng)營管理不善。
一、私營集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題
（一）法人治理機(jī)構(gòu)不健全，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不完善。在我國，家族式經(jīng)營模式在私營集團(tuán)公司中尚未得到有效改變，部分企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)表面上符合《公司法》的規(guī)范，實際上其家長式管理模式很難退出企業(yè)經(jīng)營管理過程。在財務(wù)管理上就表現(xiàn)為部門領(lǐng)導(dǎo)任人唯親，把自己的直系親屬安插在公司重要核心崗位，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行；有的私營集團(tuán)公司雖然重金聘請了高端財務(wù)人才，組織了較為強(qiáng)有力的財務(wù)團(tuán)隊，但由于受到整體法人治理機(jī)構(gòu)的制約，這個團(tuán)隊的真正作用仍然大打折扣。
（二）缺乏長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)管理柔性化。組建集團(tuán)公司是以企業(yè)經(jīng)營長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，因此集團(tuán)公司在財務(wù)管理方面，也應(yīng)有相應(yīng)的長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前一些私營集團(tuán)公司在財務(wù)管理目標(biāo)上，表現(xiàn)為今年看明年、明年再看后年的狀況，由于前述治理機(jī)構(gòu)缺陷的影響，財務(wù)管理與經(jīng)營管理的銜接僅停留在財務(wù)配合生產(chǎn)經(jīng)營的層面上，財務(wù)管理的主動性很難做到，更難樹立長期戰(zhàn)略目標(biāo)。偶爾表現(xiàn)出財務(wù)管理的目標(biāo)性或較完整的制度化建設(shè)，但高管層及其親屬的家長式管理很快會打碎任何目標(biāo)和制度。財務(wù)管理無剛性，或不斷地被柔性化。更有甚者，集團(tuán)財務(wù)政策與財務(wù)制度完全雜亂無章，集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)財務(wù)資源的整合、營運(yùn)、監(jiān)督完全缺乏力度，各成員企業(yè)自行其是。
（三）內(nèi)部財務(wù)控制不到位，財務(wù)信息傳遞混亂。集團(tuán)公司的重大決策都有賴于各所屬企業(yè)準(zhǔn)確、及時、完整的信息。不少私營集團(tuán)公司存在的明顯特征是：一管就死、一放就亂。有些集團(tuán)公司采用高度集中財務(wù)管理模式，或直接實施財務(wù)垂直管理，致使各所屬企業(yè)形同一個車間、一個營運(yùn)部門失去財務(wù)主動權(quán)，影響了工作的開展；有些集團(tuán)公司總經(jīng)理只管自己能管的營運(yùn)業(yè)務(wù)，缺乏對公司整體經(jīng)營管理的把控，績效評價不全面；有些私營集團(tuán)公司由于所有企業(yè)均由親人把管，于是采用高度自由的管理模式，從而出現(xiàn)了占山為王，本位主義，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度時，父子之間也推辭搪塞，指揮不靈，集團(tuán)整體利益難以最優(yōu)化。造成上述局面的主要原因是，集團(tuán)公司缺乏高效、靈活、快速的財務(wù)控制措施，如：完整的內(nèi)控程序和制度以及剛性執(zhí)行，健全的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，有效的信息傳遞途徑等。
（四）盲目擴(kuò)張態(tài)勢明顯，忽視財務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制。組建集團(tuán)公司有所謂“打造航空母艦”的比擬，擴(kuò)張是組建集團(tuán)公司的目的之一。但企業(yè)擴(kuò)張是以充分的資金來源做保障的，不少私營集團(tuán)公司由于盲目擴(kuò)張導(dǎo)致嚴(yán)重的資金短缺，在近年的國際金融危機(jī)下，岌岌可危地依賴于政府的救市和我國強(qiáng)大的民間資本求生，但財務(wù)險已端倪畢現(xiàn)。當(dāng)前不少私營集團(tuán)公司一個很明顯的表現(xiàn)是：決策者對紛繁復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)走向茫然無措，偏向于做大企業(yè)做大蛋糕，對財務(wù)風(fēng)險缺乏認(rèn)識或過于自信。而集團(tuán)公司的財務(wù)人員或因觀念滯后，或因?qū)I(yè)水準(zhǔn)缺失，或因疲于應(yīng)對日常事務(wù)，對資金時間價值、風(fēng)險價值、資金的邊際成本、機(jī)會成本要么無知，要么無視。在財務(wù)管理目標(biāo)上和財務(wù)管理實踐中，不少私營集團(tuán)公司很少權(quán)衡資本成本和資本結(jié)構(gòu)，很少分析現(xiàn)金流量、考慮投資風(fēng)險報酬，財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制的建立更無從談起。
二、提高私營集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的對策建議
（一）健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善財務(wù)組織。私營企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)的根源在于家族式經(jīng)營，隨著私營企業(yè)的成長壯大，許多私營業(yè)主已意識到，企業(yè)法人治理層以家族人員為主是不能滿足發(fā)展需要的，需要加以改變，吸引外部人才加入。事實上，大多數(shù)私營業(yè)主有好學(xué)、自強(qiáng)、勤勞的個性，當(dāng)今各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的經(jīng)理班、總裁班，總是云集了眾多的私營業(yè)主參加，但是，這些培訓(xùn)多以市場運(yùn)作、稅收籌劃、資本運(yùn)作等為主，很少涉及到法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容。因此，政府各部門在高度重視和扶持私營企業(yè)發(fā)展的同時，應(yīng)積極引導(dǎo)私營企業(yè)加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)方面的意識，消除他們心目中傳統(tǒng)的小農(nóng)意識、小我意識，從而進(jìn)一步引導(dǎo)他們建立健康的法人治理結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，才有可能完善其強(qiáng)有力的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，私營集團(tuán)公司的財務(wù)管理才能踏上正途。
（二）樹立以財務(wù)管理為中心的觀念，建立長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大，要確保集團(tuán)公司經(jīng)營長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)健實現(xiàn)，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。為克服私營集團(tuán)公司在財務(wù)管理目標(biāo)上的短視性，私營集團(tuán)公司的長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)從以下幾個方面入手：（1）融資戰(zhàn)略。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)總體經(jīng)營目標(biāo)的需要，綜合考慮各方面因素，合理選擇融資渠道、方式及時間等，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的融資能力。（2）投資戰(zhàn)略。集團(tuán)公司要緊緊圍繞增強(qiáng)集團(tuán)及各子公司核心競爭力這一中心,以保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向,從戰(zhàn)略高度審時度勢, 科學(xué)制訂長期投資戰(zhàn)略。（3）利潤分配戰(zhàn)略。私營集團(tuán)公司要以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，在充分考慮企業(yè)的自由現(xiàn)金流量、投資機(jī)會以及業(yè)主對利潤需求的基礎(chǔ)上，加大對人力資本分配的傾斜力度, 運(yùn)用期權(quán)制、員工持股制等措施激發(fā)和調(diào)動人力資本所有者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，這也是克服家族式私營企業(yè)缺點(diǎn)的一個突破口。上述財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂均應(yīng)具有一定的穩(wěn)定性，不可朝令夕改，不斷地被柔性化。當(dāng)然也不能墨守成規(guī)，但應(yīng)做到訂時慎重，改時更慎重，因為一個已運(yùn)行的策略的改變必然會帶來大量的關(guān)聯(lián)問題。
（三）改善內(nèi)部控制環(huán)境，暢通信息渠道。私營集團(tuán)公司改善內(nèi)部控制的首要任務(wù)是改善控制環(huán)境，而且要從提高業(yè)主和整個管理層的素質(zhì)出發(fā)，不避親疏外，進(jìn)而根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。同時，建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，作為反映企業(yè)經(jīng)營狀況的主要渠道，也是了解控制效果的主要渠道。信息系統(tǒng)的建設(shè)可以分步驟實施，從易到難,充分利用現(xiàn)代電子信息技術(shù)，最終建成實時完整的信息管理體系，為決策提供有力的支持。
（四）樹立風(fēng)險意識，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。巨人集團(tuán)的倒塌，也許已被人們遺忘，然而其教訓(xùn)卻不該忘記，即：為追求資產(chǎn)的盈利性，未充分考慮財務(wù)風(fēng)險，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期較長的房地產(chǎn)行業(yè)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，最終主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重受挫，整個集團(tuán)垮塌。私營集團(tuán)公司大都有決策過程較為簡單、企業(yè)擴(kuò)張較為盲目的普遍現(xiàn)象，因此，樹立風(fēng)險意識、建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制更迫在眉睫。私營集團(tuán)公司不但應(yīng)樹立風(fēng)險意識，還應(yīng)有超前意識。企業(yè)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)，采用定性分析與定量分折相結(jié)合的方法，定期進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險預(yù)測，一旦發(fā)現(xiàn)異常，及時發(fā)出財務(wù)預(yù)警信號，并及時采取應(yīng)對措施，將風(fēng)險化解于萌芽狀態(tài)或控制在一定的范圍之內(nèi)。姻淵作者單位院萬商控股集團(tuán)有限公司浙江財稅與會計35
