第四章 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
一、案例分析題
1、甲公司2014年2月份由企業(yè)管理部門(mén)連同財(cái)務(wù)部門(mén)組織公司各個(gè)部門(mén)召開(kāi)了一個(gè)關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的務(wù)虛會(huì)議。在會(huì)上討論了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的相關(guān)問(wèn)題。會(huì)議記要顯示，王某認(rèn)為：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。李某認(rèn)為，評(píng)價(jià)主體需要決定對(duì)評(píng)價(jià)客體的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而設(shè)計(jì)核實(shí)的指標(biāo)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。張某認(rèn)為，企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，直接影響企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，間接影響企業(yè)的決策判斷和士氣動(dòng)力。孫某認(rèn)為，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有利于企業(yè)利益相關(guān)者全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，有利于企業(yè)建立和健全激勵(lì)與約束機(jī)制，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者和員工的共同努力，達(dá)到提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。究其原因在于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有價(jià)值判斷、預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略傳達(dá)與管理、行為導(dǎo)向四大功能。趙某認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重中之重，對(duì)于整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的有效性起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體和客體共同關(guān)注的問(wèn)題。
要求：
（1）回答會(huì)議紀(jì)要中的觀點(diǎn)有無(wú)不當(dāng)之處；
（2）簡(jiǎn)要說(shuō)明常見(jiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的分類方法；
（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)通常使用的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；
（4）簡(jiǎn)要說(shuō)明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的程序。
2、W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)也越來(lái)越復(fù)雜和多元化，為了更好的進(jìn)行管理，企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理，下設(shè)三個(gè)分公司，為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，公司按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小將三個(gè)分公司分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心進(jìn)行考核。
第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)，每季度不超過(guò)1 000萬(wàn)元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎(jiǎng)勵(lì)。
第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A。可以對(duì)外銷售，也可以出售給第三分公司用于更高級(jí)產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季需完成800萬(wàn)元的部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，超過(guò)部分按2%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級(jí)產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項(xiàng)目，鑒于該分公司實(shí)際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對(duì)項(xiàng)目的投資，產(chǎn)品可自主定價(jià)，只需報(bào)總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司投資報(bào)酬率要高于15%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元。
要求：（1）分別說(shuō)明三個(gè)分公司屬于什么類型的責(zé)任中心并說(shuō)明原因，簡(jiǎn)述還有哪種責(zé)任中心？
（2）簡(jiǎn)述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件，以及在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題；
（3）簡(jiǎn)述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標(biāo)還有哪些，說(shuō)明部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)如何計(jì)算；
（4）第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價(jià)格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請(qǐng)說(shuō)明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格，并說(shuō)明原因。
（5）從公司總體利益出發(fā)，說(shuō)明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足，并說(shuō)明如何改進(jìn)。
3、方正公司為一家中央國(guó)有企業(yè)，擁有兩家業(yè)務(wù)范圍相同的控股子公司A、B，A、B兩家公司上年經(jīng)審計(jì)和評(píng)估后的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和其他資料如下（金額單位為萬(wàn)元）：
上年基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 子公司A 子公司B
平均流動(dòng)資產(chǎn) 300 500
平均非流動(dòng)資產(chǎn) 5400 3600
平均資產(chǎn) 5700 4100
平均流動(dòng)負(fù)債 580 460
平均非流動(dòng)負(fù)債 1200 1100
平均負(fù)債 1780 1560
平均所有者權(quán)益 3920 2540
凈利潤(rùn) 280 240
上年其他資料
相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 子公司A 子公司B
平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債 440 375
平均在建工程 1045 960
利息支出 40 64
研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng) 120 450
非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng) 400 300
A公司和B公司適用的資本成本率均為5.5％。
要求：
（1）按照經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算要求，分別計(jì)算A、B兩家公司上年稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；
（2）按照經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算要求，分別計(jì)算A、B兩家公司上年的調(diào)整后資本；
（3）分別計(jì)算A、B兩家公司上年的經(jīng)濟(jì)增加值，并據(jù)此對(duì)A、B兩家公司做出業(yè)績(jī)比較評(píng)價(jià)。
（4）回答用經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)投資中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的好處。
4、某鋼鐵公司是國(guó)有大型企業(yè)，擁有當(dāng)今世界先進(jìn)水平的煉鐵、煉鋼、軋鋼等完整的鋼鐵生產(chǎn)工藝流程，鋼材產(chǎn)品共計(jì)7大類、500多個(gè)品種。主要產(chǎn)品有冷軋薄板、冷軋硅鋼、熱軋板卷、中厚板、大型材、高速線材、棒材等，商品材總生產(chǎn)能力1000萬(wàn)噸，其中80%為市場(chǎng)俏銷的各類板材。公司先后有100多項(xiàng)產(chǎn)品獲全國(guó)、省、部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，硅鋼產(chǎn)品獲中國(guó)名牌、中國(guó)鋼鐵行業(yè)最具影響力品牌稱號(hào)，重軌、板材獲省名牌稱號(hào)，39項(xiàng)鋼材產(chǎn)品獲冶金行業(yè)“金杯獎(jiǎng)”，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平產(chǎn)量比為64.07%。
2010年起，國(guó)資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，并將EVA作為中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的基本指標(biāo)之一。下表是該公司2010～2013年4年間凈利潤(rùn)和經(jīng)調(diào)整計(jì)算的EVA對(duì)照表。
某鋼鐵公司2010～2013年凈利潤(rùn)和經(jīng)調(diào)整計(jì)算的EVA對(duì)照表
單位：萬(wàn)元
項(xiàng)目 2010年 2011年 2012年 2013年
凈利潤(rùn) 48026 36152 60130 50846
EVA 36742 30581 51260 45713
要求：
（1）簡(jiǎn)要回答凈利潤(rùn)和EVA存在差異的主要原因；
（2）回答使用EVA進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。
5、臺(tái)灣家具業(yè)曾在1990年前享譽(yù)世界。但隨著環(huán)境變化和大陸開(kāi)放后臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)外移，截止目前，留在臺(tái)灣的家具生產(chǎn)廠家不到30%，外銷產(chǎn)值每年不到新臺(tái)幣15億元；而內(nèi)銷市場(chǎng)由于IKEA、HOLA等外國(guó)企業(yè)搶占50%以上份額，導(dǎo)致許多企業(yè)面臨困境。于是很多企業(yè)紛紛引入平衡計(jì)分卡，希望幫助企業(yè)走出困境。
2012年臺(tái)灣某家具公司年初的客戶量為2000個(gè)，年末的客戶量為2100個(gè)，2012年新增客戶量為300個(gè)；2012年該公司為新增客戶王先生提供的服務(wù)成本為5000元，在該客戶獲得的凈利潤(rùn)為400元。2012年平均每件家具的加工時(shí)間為40小時(shí)，檢測(cè)時(shí)間為2小時(shí)，等待時(shí)間為3小時(shí)，移動(dòng)時(shí)間為4小時(shí)。2012年年初的員工總數(shù)為820人，年末的員工總數(shù)為850人，員工流失人數(shù)為100人。
要求：
（1）回答平衡計(jì)分卡中“平衡”的含義；
（2）回答在顧客層面，需要設(shè)定哪些業(yè)績(jī)指標(biāo)；
（3）計(jì)算該家具公司2012年的客戶保有率、客戶獲得率；
（4）計(jì)算該家具公司2012年針對(duì)新增客戶王先生的利潤(rùn)率；
（5）計(jì)算2012年該家具公司的生產(chǎn)周期效率；
（6）計(jì)算2012年該家具公司的員工流失率；
（7）回答要有效使用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面與公司戰(zhàn)略相整合，需要遵守的三個(gè)原則。
答案部分
一、案例分析題
1、
【正確答案】 （1）會(huì)議紀(jì)要中的觀點(diǎn)無(wú)不當(dāng)之處。
（2）常見(jiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的分類方法有三種：①根據(jù)指標(biāo)是否可以用貨幣來(lái)計(jì)量分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；②根據(jù)指標(biāo)是否可以用數(shù)字來(lái)計(jì)量分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)；③根據(jù)指標(biāo)是使用比率還是總量形式來(lái)表達(dá)分為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)。
（3）企業(yè)通常使用的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)包括歷史標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、外部標(biāo)準(zhǔn)等。
（4）①制定業(yè)績(jī)目標(biāo)；②確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；③進(jìn)行業(yè)績(jī)輔導(dǎo)；④業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)；⑤反饋業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果。
【答案解析】
【該題針對(duì)“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10786997,點(diǎn)擊提問(wèn)】
2、
【正確答案】 （1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤(rùn)中心，第三分公司是投資中心。
原因：①成本中心，只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入，這類中心稱為成本中心。第一分公司不考核收入，只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)，因此是成本中心。
②利潤(rùn)中心，是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。第二分公司產(chǎn)品可以對(duì)外銷售，以部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為考核指標(biāo)，因此屬于利潤(rùn)中心。
③投資中心，是指既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。第三分公司既對(duì)成本、收入負(fù)責(zé)，也具有投資權(quán)，因此，屬于投資中心。
除此之外，還包括收入中心，收入中心只對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售收入負(fù)責(zé)。
（2）可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：①責(zé)任中心能夠通過(guò)一定的方式了解將要發(fā)生的成本；②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量；③責(zé)任中心能夠通過(guò)自己的行為對(duì)成本加以調(diào)節(jié)和控制。
企業(yè)在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)，需要關(guān)注以下問(wèn)題：①成本轉(zhuǎn)嫁；②過(guò)分關(guān)注短期目標(biāo)；③預(yù)算寬余。
（3）第二分公司是利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，至少可以有四種選擇：貢獻(xiàn)毛益、可控貢獻(xiàn)毛益、部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、部門(mén)利潤(rùn)。
部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝可控貢獻(xiàn)毛益－不可控固定成本＝銷售收入－變動(dòng)成本－可控固定成本－不可控固定成本。
（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類包括市場(chǎng)價(jià)格、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格、變動(dòng)成本加固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移價(jià)格、全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。最理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格、最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格為全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。
理由：以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最能體現(xiàn)客觀性、公平性、從而被相關(guān)的責(zé)任中心各方所認(rèn)可、接受。全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格，由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產(chǎn)生成本轉(zhuǎn)嫁、決策不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。
（5）目前第三分公司以投資報(bào)酬率作為考核指標(biāo)。投資報(bào)酬率指標(biāo)可能存在決策失調(diào)的問(wèn)題：部門(mén)經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門(mén)投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門(mén)的業(yè)績(jī)獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。
因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報(bào)酬率不是一個(gè)很好的指標(biāo)。應(yīng)該改為剩余收益法或經(jīng)濟(jì)增加值作為考核指標(biāo)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10786998,點(diǎn)擊提問(wèn)】
3、
【正確答案】 （1）A公司稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝280＋（40＋120－400×50％）×（1－25％）＝250（萬(wàn)元）
B公司稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝240＋（64＋450－300×50％）×（1－25％）＝513（萬(wàn)元）
（2）A公司調(diào)整后資本＝5700－440－1045＝4215（萬(wàn)元）
B公司調(diào)整后資本＝4100－375－960＝2765（萬(wàn)元）
（3）A公司上年的經(jīng)濟(jì)增加值＝250－4215×5.5％＝18.18（萬(wàn)元）
B公司上年的經(jīng)濟(jì)增加值＝513－2765×5.5％＝360.93（萬(wàn)元）
結(jié)論：B公司的業(yè)績(jī)好于A公司。
（4）①與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相比，經(jīng)濟(jì)增加值考慮了投資中心所使用資本的全部成本，有利于投資中心更加關(guān)注資本的使用效率；②通過(guò)對(duì)使用資本的調(diào)整，可以更好地體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，將投資中心的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)；（3）通過(guò)對(duì)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算調(diào)整，鼓勵(lì)企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新性投入，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
【答案解析】
【該題針對(duì)“責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10786999,點(diǎn)擊提問(wèn)】
4、
【正確答案】 （1）凈利潤(rùn)和EVA存在差異的主要原因是計(jì)算凈利潤(rùn)時(shí)沒(méi)有扣除股權(quán)資本成本，而計(jì)算EVA時(shí)扣除了股權(quán)資本成本，并且對(duì)合理調(diào)整了會(huì)計(jì)報(bào)表的一些項(xiàng)目。
（2）①提高企業(yè)資金的使用效率；②優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；③激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的保值增值；④引導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化資源配置。
【答案解析】
【該題針對(duì)“責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10787000,點(diǎn)擊提問(wèn)】
5、
【正確答案】 （1）平衡計(jì)分卡中的“平衡”包括如下含義：①財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的平衡；②與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；③領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)設(shè)計(jì)的平衡；④結(jié)果衡量（過(guò)去努力的結(jié)果）與未來(lái)業(yè)績(jī)衡量的平衡。
（2）在顧客層面，管理者需要首先確定細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)考核其業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)并維持目標(biāo)細(xì)分客戶的能力。具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保有和忠誠(chéng)度、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶盈利性。
（3）客戶保有率＝（2100－300）/2000×100%＝90%
客戶獲得率＝300/2000×100%＝15%
（4）該客戶利潤(rùn)率＝400/5000×100%＝8%
（5）生產(chǎn)周期效率＝40/（40＋2＋3＋4）＝0.82
（6）員工流失率＝100/〔（820＋850）/2〕×100%＝11.98%
（7）①各個(gè)層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系；②結(jié)果計(jì)量指標(biāo)與業(yè)績(jī)動(dòng)因相關(guān)聯(lián)；③與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。
【答案解析】
【該題針對(duì)“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
【答疑編號(hào)10787001,點(diǎn)擊提問(wèn)】
