第一章 企業戰略與財務戰略
【思考】
1.財務管理目標是什么？
『正確答案』企業價值最大化（或股東財富最大化）
2.企業價值如何計算？
『正確答案』未來現金流量的現值
思考：如果某企業發行債券，利率為5%，你會購買嗎？
①價值是未來現金流量的現值
②折現率（投資人要求的報酬率）與現金流量的風險同方向變化
三年的發展靠機遇，十年的發展靠戰略
【思維導圖】
分別指出市場部經理和生產部經理建議的公司戰略類型（3分）
第一節 戰略管理概述
一、戰略與戰略管理的內涵
（一）戰略的內涵
戰略 “戰略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。
戰略特征 ①全局性。必須從企業全局的角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。
②長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。
③綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。
④客觀性。戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。
⑤競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。
⑥風險性。戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性。
（二）戰略管理的內涵
戰略管理 企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。
戰略管理特征 ①企業戰略管理是關于企業整體的管理
②企業戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系
③企業戰略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業戰略管理涉及企業的變革
（三）戰略管理的要素、體系與過程
1.戰略管理的要素
①產品與市場 企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么
②成長方向 在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？是在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？
③競爭優勢 明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的競爭優勢，還要充分利用企業的競爭優勢
④協同效應 企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效應，等等
2.戰略管理體系
企業戰略管理體系是由公司戰略，事業部戰略和職能戰略三個層次構成的。
【案例】甲集團是國內大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產業鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰略。
要求：判斷該競爭戰略屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？
『正確答案』
該競爭戰略屬于戰略管理體系中的經營戰略。
【案例】某公司的戰略規劃書中寫道：“經過5年的發展，本公司應當達到如下目標：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業第一梯隊。其中，三大業務的目標分別是：A業務實現銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業務實現收入7億元，凈利潤5000萬元；C業務實現收入5億元，凈利潤4000萬元。”該公司戰略規劃書的這段內容屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？
『正確答案』
屬于戰略管理體系中公司戰略。
3.戰略管理過程
（四）企業愿景、使命和戰略目標
戰略管理的第一步是確定企業的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。
戰略目標反映企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征與時間界限。
戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。
【確定戰略目標的SMART原則】
（1）S（Specific）——具體——不含糊
（2）M（Measurable）——可計量——可以量化
（3）A（Attainable）——可行——可以達到
（4）R（Relevant）——相關——與使命一致
（5）T（Time-Based）——定時——有完成期限
【案例】甲公司董事會在審議總經理團隊提出的未來三年目標時，對于其中的一個目標——“兩年內使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰略目標的SMART角度分析董事會對該目標提出異議的原因，你認為應如何修改該目標？
『正確答案』
該目標不符合SMART原則中的“目標要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應當引入能夠反映客戶意識的指標，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標變動情況，比如“三年內將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰略分析
（一）外部環境分析
1.宏觀環境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。
（1）政治與法律環境因素
（2）經濟環境因素
（3）社會和文化環境因素
（4）技術環境
【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，經過對宏觀環境的分析，該公司決定在該地區只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環境分析中需要考慮的關鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？
『正確答案』
宏觀環境分析中關鍵因素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素和技術因素。
該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。
2.行業環境分析（五力模型）
目的：分析行業的盈利能力和盈利潛力。
（1）行業競爭程度分析
①現有企業競爭程度分析
關系 競爭程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業增長速度 增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。
行業集中程度 集中度高，競爭度低。
差異程度與替代成本 產品差異程度越大，競爭程度越低。
替代成本（轉換成本）低，競爭程度高。
規模經濟 具有規模經濟行業，競爭比較激烈。
退出成本 退出成本高，競爭激烈。
②新加入企業競爭威脅分析
關系 進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低
影響因素
規模經濟因素 規模經濟程度越高，新企業進入難度越大。
先進入優勢因素 ①行業標準和規則制定偏向于現有企業；②現有企業通常具有成本優勢。
銷售網與關系網因素 現有企業銷售網和關系網的規模與程度，將影響新企業進入的難易程度。
法律限制因素 許多行業對新進入企業在法律上有所規定和限制，如許可證、專利權等。
③替代產品或服務威脅分析
替代產品多——競爭程度高
替代產品少——競爭程度低
消費者在選擇替代產品或服務時，通常考慮產品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。
（2）市場議價能力分析
①供應商議價能力分析
①供應商數量 數量少，供應商的議價能力強。
②供應商的重要程度 如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品少，則供應商的議價能力強。
③單個供應商的供應量 單個供應商的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。
【網絡惡搞銀行簡稱】
招商銀行--CMBC--存嗎？白癡？
中國工商銀行--ICBC--愛存不存！
②客戶的議價能力分析
影響因素很多，如替代成本、產品差異、成本和質量的重要性、客戶數量等。歸納起來主要體現在兩個方面：
第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產品差別程度及替代成本水平。產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。
第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品的數量等。
3.經營環境分析
競爭對手分析 主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。
競爭性定位分析 競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為“戰略群組”。只有處在同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。
消費者分析 可從三個戰略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。
勞動力市場狀況分析 方便快捷地雇傭到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素。
（二）內部環境分析
企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。
1.企業資源分析
有形資源分析 有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。
【提示】有形資源一般都反映在企業的資產中。但是，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產的戰略價值。
無形資源分析 無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。
【提示】
①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。
③由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源。
組織資源分析 是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。
【提示】表現：相同的投入，但產出的質量和效率更高。
2.企業能力分析
企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。
能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。
3.企業核心競爭力分析
含義 核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。
要素 ①對顧客有價值；
②與企業的競爭對手相比有優勢；
③很難被模仿和復制。
【提示】戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。
三、戰略選擇
（一）戰略選擇的程序
（二）戰略選擇的類型
四、戰略實施
（一）戰略實施模式
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協助下，制定了公司未來5年的發展戰略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，力圖使所有成員都參與戰略的實施活動之中。
要求：列舉企業戰略實施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰略實施模式。
『正確答案』戰略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。
（二）戰略實施的支持系統
組織支持系統 ①不同的戰略要求企業組織結構不同。
②企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。
【提示】組織支持系統是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。
資源支持系統 是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。
管理支持系統 是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理理念信風格等與企業戰略選擇相一致。
五、戰略控制
（一）戰略控制的含義
含義 是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程
廣義 戰略制定控制 決定戰略的過程控制
管理控制 決定如何執行戰略的過程控制
作業控制 是戰略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制
狹義 管理控制
（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。
（三）管理控制模式
第二節 公司戰略
一、公司戰略的內涵
含義 公司戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向。
目標 確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。
公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
二、公司戰略的類型
成長型戰略 成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得增長的戰略。
包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
穩定型戰略 穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。
包括：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。
收縮型戰略 收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。
主要包括：扭轉戰略、放棄戰略。
成長型戰略的類型
包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略
一體化 一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。
主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
多元化 多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元和不相關多元化兩類。
密集型戰略——市場滲透
含義 是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略。
實現途徑 ①提高現有顧客的使用頻率
②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現有產品。
主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。
適用情況 ①企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；
②現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；
③整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關；
⑤規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。
密集型戰略——市場開發
含義 是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。
【提示】市場開發戰略的成本和風險也相對較低。
實現途徑 包括開辟其他區域市場和其他細分市場。
適用情況 ①存在未開發或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；③企業在現有經營領域十分成功；
④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；
⑤企業存在過剩的生產能力；
⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。
密集型戰略——產品開發
含義 通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。
實現途徑 包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。
【提示】實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。
適用情況 ①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；③企業所在產業正處于高速增長階段；
④企業具有較強的研究和開發能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。
一體化戰略——橫向一體化
含義 是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略
目的 減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢
實現途徑 ①購買，即一家實力占據優勢的企業購買與之競爭的另一家企業；
②合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業；
③聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營
適用情況 ①企業所在產業競爭較為激烈；
②企業所在產業的規模經濟較為顯著；
③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；
④企業所在產業的增長潛力較大；
⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
一體化戰略——縱向一體化
含義 指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展
分類 后向一體化指企業介入原供應商的生產活動；
前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。
通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在某一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
多元化戰略
類型 相關多元化 指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點。
不相關多元化 指企業通過收購、兼并其他行業的業務或投資于其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關系的業務。
評價 優點 有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力
缺點 分散企業資源，增加管理難度和運作費用等
【小資料】美國大企業在20世紀50年代起施行多元化戰略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代多數大企業開始實施歸核化戰略。
穩定型戰略
