在質量管理體系應用過程方法時，強調以下兩方面的重要性：（1）需要從增值的角度考慮過程；（2）獲得過程績效和有效性的結果。因此，我們在開展內審工作時，重點也應該放在“增值”和“有效性”上面。
但在實際內審過程中很多企業采取的卻是逐條對應的機械式內審，以查符合性為主，僅能查出些表面不合格。內審員對體系文件的適宜性、充分性、有效性關注不多，對公司經營目標、經營策略等關鍵問題觸之甚少，很難發現體系中存在的與本組織的特點與實際情況不符合之處，更無法識別改進機會，導致有些企業內審做了很多年，仍停留在基礎狀態。內審往往是興師動眾，結果卻領導不滿意，員工不重視，效果不理想，質量管理體系內審活動帶給組織的真正好處到底在哪里并不明顯。
筆者結合多年的內外審經驗，從以下幾個方面談談如何確保內審工作發揮更大的作用，為企業提供更多的增值服務：
1 發揮領導作用
企業高層領導對內審工作的重視程度以及對審核結果的期望值直接引導著內審人員及各部門的工作重心，高層領導在內審工作開展前應與中層領導溝通，把審核意圖傳遞下去，使之理解審核的目的，認識到質量管理體系建設是自己的事，而不是做給別人看的，要管用、實用、善用。就像某位外審員所說，審核工作就是對企業的質量管理水平進行一次深入的“體檢”，看看企業是否健康，存在哪些毛病和隱患，因此無論是打針吃藥還是預防保健，都是為了增強自身的“體質”。內審不是例行公事，不是找茬，也不是歌功頌德，內審目的是識別存在的根源問題，自我完善。受審部門領導要調整心態，在內審過程中能積極配合內審員的工作，也敢于暴露管理上存在的問題，將真實情況、真實需求通過內審反饋出來，從管理上降本增效，創造更大的利潤空間，使審核能夠在幫助組織達到經營目標方面切實發揮作用。
2 提升質量審核能力
內審員應具備審核的專業能力（知識和技能）和溝通能力（個人素質），溝通能力不夠可能令審核方產生敵對情緒，令審核陷入僵局；而專業能力不夠可能在實際審核中只會抓住表面問題不放，不能突出重點找出問題的真正癥結。有的內審員只在取證時進行過培訓，可能對標準理解欠缺，在開展內審時像臨時抓壯丁，缺乏有效實戰練兵，有問題也查不出；而有的內審員在企業呆久了，對存在的問題熟視無睹，這都會使內審效果大打折扣。審核員問題找得準，才能使受審核部門找對改進方向，實現增值效果，因此審核人員的能力至關重要。
相比外審人員，內審人員可能要求更高，不但能查出問題，更進一步還要能為企業開方拿藥治愈疾病，因此企業應重視內審員的人才儲備。對內審員可以采取普遍培養、重點篩選的策略，篩選出對公司產品、管理流程清晰，溝通協調能力強的人聘為內審員，并納入長期管理。同時公司應為內審員提供多層次培訓機會，引導他們對標準和文件不斷學習，學會掌握和靈活應用各類信息，不斷提高業務水平。例如讓內審員參加屯核知識講座，參加企業的供應商審核，組織到標桿企業觀摩學習，并要求內審員對比思考，找出自己企業的差距與優勢，形成分析報告；在企業的外審和二方審核中盡量創造機會，讓內、外審員充分溝通交流，多角度看問題，從局外人角度了解自己企業存在的問題，然后讓這些人帶著問題參與到具體實際的產品工作中去，結合公司具體的部門和過程，把抽象的體系工作跟其實際“產品”聯系起來，使內審工作更加順暢。通過理論與實戰相結合的方法，培養鍛煉一批善于發現問題和解決問題的人員，將企業的內審員隊伍打造成訓練有素、戰斗力強的隊伍，在內審中發揮出高效的作用。
3 注重審核方法
質量體系運行的有效性一定要體現在產品實物上，產品是唯一的質量管理體系有效性的載體，提供給顧客所要求的產品質量，是評價組織質量管理有效性的決定性依據，也是審核結論可靠性的基礎。如果產品質量達不到期望的程度，其它與質量管理體系實施相關的方面的評價無論多高都會顯得蒼白無力。關注產品質量，以產品的監視和測量作為切入點，對照目標值檢查有效性。
通常組織實施質量管理體系及改進其有效性時采取的過程方法是PDCA（策劃-實施-檢查-處置），而對于審核組織的方法，CAPD的審核邏輯更實用，對照組織的績效指標按下列方法實施審核：
C-過程績效是否達到預期目的？平衡記分卡中的KPI指標、顧客滿意度測評結果、產品返修率、質量損失統計等都是可入手的績效指標。
A-未達到目標時，糾正措施是什么，過程績效是如何改善的？
P-過程策劃是否完善，滿足標準要求嗎？策劃可以達成組織的“過程績效”嗎？
D-過程是按策劃進行的嗎？實施過程（人機料法環測）符合策劃嗎？記錄齊全嗎？
在內審過程中，順查可能不容易發現問題，而逆查，更有針對性，更能引導組織關注“過程業績”。內審員要善于利用數據分析發現問題，掌握產品的實際質量水平，同時注意以主要過程為主線，重點突出對主要過程的審核，這種方法可以極大地提高審核的有效性，使內審成為組織的一項改善工具。
4 建立健全反饋機制
在內審現場審核過程結束后，公司最高管理層（管代）應召集審核組人員，全面了解審核情況，要求審核員對發現的問題逐一匯報，講清事實和發現的細節，這樣的反饋機制也是對審核員的間接檢驗。特別要將重點的、系統的或典型性的管理問題和資源配置方面的問題，以及長期存在、屢次發生卻被視而不見的問題，或部門間推諉扯皮始終得不到有效解決的環節，作為主要內容向最高管理層匯報，為后續管理決策做好鋪墊。經過與最高管理層溝通，征詢他們對這些問題的了解程度、看法和意見，確立改進方向，可增強最高領導層的決策機制和決策效果。而在開具不符合項時，避免避重就輕，對于系統性問題應制定專項整改計劃，防止小問題開了不符合項，重大問題卻忽略不提，對沒開出不符合項的問題，審核組也應列出清單交給受審部門整改。
建立這樣的反饋機制，既能提醒最高管理者目前存在的問題，及時責成相關人員解決，又能體現出內審的業績和作用，同時還可以通過成功案例體現質量管理體系的價值。
5 完善審核管理制度
5.1 在整改階段，審核組人員應對不符合項原因分析的準確性，制定措施的可行性把關，重視現場驗證，深入現場和一線人員交流，掌握第一手資料，驗證各項措施落實的真實情況，對糾正措施的有效性進行判斷，防止整改未深挖根源就事論事，或說一套做一套流于紙面形式。
5.2 在規定的內審計劃之外，還可將內審列入常態化管理，以產品質量審核、過程質量審核等多種形式持續跟進，鞏固整改成果。并輔以相應的激勵機制和獎懲制度，實施責任追溯制，不能僅追究當事人責任，更要追究管理者責任。
5.3 充分利用信息網絡優勢，審核組可利用公司內網或其它宣傳窗口對不符合項進行點評分析，明辨是非，從專業角度引導各部門認真分析問題原因，尋求最有效的糾正措施，灌輸舉一反三的實際意義。此舉為普及知識、強化員工質量意識的良好途徑，可有效提升內審效果。
