一、前言現代企業追求的目標是實現經濟效益最大化，集團公司僅靠傳統的管理體系是遠遠不夠的，要完成對自身價值的最大挖掘，對下屬子公司的經營進行完全控制和指導是非常必要的，全面預算管理在科學、合理的財務預算的基礎上，又引入非財務指標，考慮到了人力資源、企業文化等隱性的競爭力因素，并貫穿企業全部生產經營活動。所以健全的全面預算管理是提升企業綜合競爭能力的必要手段。
二、全面預算管理在集團公司的作用？ 全面預算指導企業在一定時期內制定各項活動的整體計劃，并對該計劃與相關財務狀況進行分析，對企業全面發展實時進行監督與指導。現代企業的生存發展與全面預算管理存在著必然的聯系，在企業中實行全面預算管理在一定程度上可以防范財務風險，保證各項計劃的順利開展與不斷完善，同時可以加強各部門之間的交流與合作，可以說全面預算對企業發展具有不可替代的重要作用，
三、全面預算管理的組織體系 一些集團公司，尤其是大規模的集團已將戰略為導向的全面預算管理落實到實體經濟中，取得了很多經驗，體系也較成熟，在這里我借鑒一下：首先是組織體系的構建，集團公司及各分、子公司應根據本單位組織架構、業務特點等，建立從上到下的多層次預算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負責人應當對本單位全面預算管理工作負總責，下面按組織層次劃分說明一下：（一）集團公司層次的全面預算管理組織體系分為三個部分：全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和全面預算執行主體。 1、全面預算管理委員會。集團公司成立以董事長為主任，總經理為常務副主任，集團公司副總（包括總經理助理）以上管理人員、有關職能部室負責人為成員的全面預算管理委員會，全面預算管理委員會對集團公司董事會負責，是集團公司全面預算的最高日常管理決策機構。 2、全面預算管理辦公室。集團公司全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，由集團公司指定一名副總經理任主任，指定一名職能部室負責人為常務副主任，相關職能部室主要負責人和業務骨干為成員。全面預算管理辦公室對全面預算管理委員會負責，是集團公司全面預算管理的組織執行機構。 3、全面預算執行主體。對集團公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內的子公司均屬全面預算執行主體。 （二）分公司和子公司層次的全面預算管理組織體系集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應建立與集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室對接的組織機構，并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預算編制和執行責任主體。凡有下級預算編制和執行責任主體的單位，應將下級單位的預算指標匯總后連同預算底稿一并報上一級單位。
四、全面預算的編制、執行與調整其次，在組織體系完善的基礎上，進行編制，以某企業為例：（一）集團公司全面預算按照“自上而下，自下而上，上下結合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制，以企業戰略目標為準繩，編制出3至5年的發展規劃。每年9月中旬由集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室進行年度預算啟動工作，主要工作內容是：下達集團公司級年度運作計劃分工表，組織集團公司各職能部門、分公司、子公司進行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預算目標。 （二）集團公司全面預算管理辦公室擬訂的年度預算編制方案，經全面預算管理委員會審批通過后，于每年10月中旬下達至各預算責任單位，組織預算編制工作。預算編制內容應明確全面預算體系涵蓋企業經營活動的全部內容，包括業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。（三）各職能部室、分公司、子公司經過相應權力機構審核通過后的預算經兩個途徑報集團公司全面預算管理辦公室：各預算責任主體上報全套預算；集團公司有關業務歸口部門上報歸口管理范圍內的預算。集團公司預算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團公司的角度形成全面預算方案。 （四）集團公司全面預算方案及各單位全面預算方案經集團公司董事會批準后，由集團公司全面預算管理辦公室在每年1月中下旬正式行文下發各單位及部門，作為各級單位及部門預算期內組織收入、安排支出及業績考核的主要依據。 （五）預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任單位必須認真組織實施。各單位預算實行歸口管理、分級控制的原則，各預算執行單位將預算指標層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。 （六）正式下達執行的預算，應保持權威性和穩定性，一般不予調整，但為保持預算指標的先進性和可行性，在原預算編制基礎或集團公司提出新的管理要求、目標時，應根據情況，對預算進行相應調整。原則上每月、每季度都要進行預算執行情況的說明，遇到一些不可預見性的事件發生需要調整預算的，必須逐級上報，并在報表附注中加以說明。另外，讓員工了解其工作將會如何促進企業戰略目標的實現，這有利于激發員工積極工作的態度以及加強員工對企業的認同感。
五、全面預算的分析與考核（一）預算執行情況分析。各單位、各部門應當定期收集財務、業務、市場方面的有關信息資料，通過對外部環境和資源能力的分析，企業應對自身進行準確的戰略定位，動態的掌握和檢驗制定出的3至5年的發展規劃。可以從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長這四個維度展開分析。設定關鍵績效指標，要用各種績效評價指標來具體描述企業戰略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、凈資產利潤率等；從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數等；從內部業務流程維度看，可以業務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標；從學習與成長層面來看，可以研發費用/總費用、員工滿意指數等指標作為關鍵績效指標。從這四個維度建立的一系列指標并不是相互獨立的，它們之間存在著因果關系。因此，當發現某一指標出現異常時，便可根據它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現異常，從而理順企業經營中的各工作環節，使出現偏差的部門及時調整其局部目標，支持企業戰略目標的實現。這種糾偏機制的存在，使得企業能及時識別內外環境的變化，為企業動態戰略管理提供了實現的可能。（二）預算考核。1、企業戰略目標的實現是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計劃，因此不能直接將長期戰略計劃落實在全面預算管理體系中，這之間需要制定一個企業發展規劃這樣的中長期的過渡目標作為銜接的橋梁。企業通過制定3年、5年發展規劃，將企業戰略目標階段化，然后每年依據內外環境的變化不斷滾動制定適應新環境的發展規劃，從動態發展的角度實現企業的戰略目標。此外，企業應以5年規劃中的第一年規劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業戰略目標前進的預算，才能使企業在激烈的競爭環境中立于不敗之地。另外，管理者也要在預算的實際執行過程中不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。2、預算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關注的內容。全面預算管理連接著公司戰略、運作計劃、運營與財務控制等多個重要管理范疇，是集團公司管理系統的一個非常重要的組成部分。對預算管理工作開展情況的考核，將構成針對“內部經營過程”工作考核的一部分。專門和側重于各部門預算編制、執行、分析和調整等具體管理工作內容的績效指標應當被包含在績效考核指標體系中。
六、關于全面預算管理優化與完善的思考首先，企業領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業的有效方式，而不是單純為了完成任務而進行的年度預算。其次，在企業領導賦予各層級、各部門預算編制、執行和控制的權利的同時，也要明確其應承擔的責任，對預算執行不力的行為給予嚴肅處罰，而對于預算執行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業員工的全員參與。相較于傳統預算可能引發部門間利益沖突的缺陷，基于戰略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾，保證了企業全員參與的特性。企業員工的積極性會受到企業的經營狀況及激勵制度的影響，因此，建立健全企業的激勵與評價機制是十分必要的，這是保證預算順利進行的重要前提。在實際的經營過程中，企業可以根據預算的標準進行業績評價，可以將考核與編制的執行掛鉤，將其作為企業人事管理的重要依據。建立具有實現性的預算目標，使其成為企業員工的精神動力，以物質作為一種有效地激勵機制，激發員工的積極性，激發自身潛能的發揮，從整體上提高企業的生產效率，發揮其激烈功能，以保證全面預算目標的實現。
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