第一章 企業戰略與財務戰略
【思考】
1.財務管理目標是什么？
『正確答案』企業價值最大化（或股東財富最大化）
2.企業價值如何計算？
『正確答案』未來現金流量的現值
思考：如果某企業發行債券，利率為5%，你會購買嗎？
①價值是未來現金流量的現值
②折現率（投資人要求的報酬率）與現金流量的風險同方向變化
三年的發展靠機遇，十年的發展靠戰略
【思維導圖】
分別指出市場部經理和生產部經理建議的公司戰略類型（3分）
第一節 戰略管理概述
一、戰略與戰略管理的內涵
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戰略 “戰略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性、全局性、影響勝敗的謀略、方案和對策。
戰略特征 ①全局性。必須從企業全局的角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。
②長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。
③綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。
④客觀性。戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。
⑤競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。
⑥風險性。戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性。 高級會計師交流QQ群117881293
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戰略管理 企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。
戰略管理特征 ①企業戰略管理是關于企業整體的管理
②企業戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系
③企業戰略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業戰略管理涉及企業的變革
?。ㄈ鹇怨芾淼囊亍Ⅲw系與過程
1.戰略管理的要素
①產品與市場 企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么
②成長方向 在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？是在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？
③競爭優勢 明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的競爭優勢，還要充分利用企業的競爭優勢
④協同效應 企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效應，等等
2.戰略管理體系
企業戰略管理體系是由公司戰略（企業總體戰略），經營戰略（業務單位戰略、競爭戰略、事業部戰略）和職能戰略三個層次構成的。
【案例】甲集團是國內大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產業鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰略。
要求：判斷該競爭戰略屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？
『正確答案』
該競爭戰略屬于戰略管理體系中的經營戰略。
【案例】某公司的戰略規劃書中寫道：“經過5年的發展，本公司應當達到如下目標：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業第一梯隊。其中，三大業務的目標分別是：A業務實現銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業務實現收入7億元，凈利潤5000萬元；C業務實現收入5億元，凈利潤4000萬元?！痹摴緫鹇砸巹潟倪@段內容屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？
『正確答案』
屬于戰略管理體系中公司戰略。
3.戰略管理過程
?。ㄋ模┢髽I愿景、使命和戰略目標
戰略管理的第一步是確定企業的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。
戰略目標反映企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征與時間界限。
戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。
【確定戰略目標的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
?。?）M（Measurable）——可計量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達到
（4）R（Relevant）——相關——與使命一致
?。?）T（Time-Based）——定時——有完成期限
【案例】甲公司董事會在審議總經理團隊提出的未來三年目標時，對于其中的一個目標——“兩年內使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰略目標的SMART角度分析董事會對該目標提出異議的原因，你認為應如何修改該目標？
『正確答案』
該目標不符合SMART原則中的“目標要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應當引入能夠反映客戶意識的指標，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標變動情況，比如“三年內將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰略分析
（一）外部環境分析
1.宏觀環境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。
?。?）政治與法律環境因素
?。?）經濟環境因素
（3）社會和文化環境因素
?。?）技術環境
【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，經過對宏觀環境的分析，該公司決定在該地區只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環境分析中需要考慮的關鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？
『正確答案』
宏觀環境分析中關鍵因素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素和技術因素。
該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。
2.行業環境分析（五力模型）
目的：分析行業的盈利能力和盈利潛力。
（1）行業競爭程度分析
?、佻F有企業競爭程度分析
關系 競爭程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業增長速度 增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。
行業集中程度 集中度高，競爭度低。
差異程度與替代成本 產品差異程度越大，競爭程度越低。
替代成本（轉換成本）低，競爭程度高。
規模經濟 具有規模經濟行業，競爭比較激烈。
退出成本 退出成本高，競爭激烈。
②新加入企業競爭威脅分析
關系 進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低
影響因素
規模經濟因素 規模經濟程度越高，新企業進入難度越大。
先進入優勢因素 ①行業標準和規則制定偏向于現有企業；②現有企業通常具有成本優勢。
銷售網與關系網因素 現有企業銷售網和關系網的規模與程度，將影響新企業進入的難易程度。
法律限制因素 許多行業對新進入企業在法律上有所規定和限制，如許可證、專利權等。
?、厶娲a品或服務威脅分析
替代產品多——競爭程度高
替代產品少——競爭程度低
消費者在選擇替代產品或服務時，通?？紤]產品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。
?。?）市場議價能力分析
?、俟套h價能力分析
①供應商數量 數量少，供應商的議價能力強。
②供應商的重要程度 如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品少，則供應商的議價能力強。
③單個供應商的供應量 單個供應商的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。
【網絡惡搞銀行簡稱】
招商銀行--CMBC--存嗎？白癡？
中國工商銀行--ICBC--愛存不存！
?、诳蛻舻淖h價能力分析
影響因素很多，如替代成本、產品差異、成本和質量的重要性、客戶數量等。歸納起來主要體現在兩個方面：
第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產品差別程度及替代成本水平。產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。
第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品的數量等。
3.經營環境分析
競爭對手分析 主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。
競爭性定位分析 競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為“戰略群組”。只有處在同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。
消費者分析 可從三個戰略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。
勞動力市場狀況分析 方便快捷地雇傭到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素。
（二）內部環境分析
企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。
1.企業資源分析
有形資源分析 有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。
【提示】有形資源一般都反映在企業的資產中。但是，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產的戰略價值。
無形資源分析 無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。
【提示】
①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。
③由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源。
組織資源分析 是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。
【提示】表現：相同的投入，但產出的質量和效率更高。
2.企業能力分析
企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。
能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。
3.企業核心競爭力分析
含義 核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。
要素 ①對顧客有價值；
②與企業的競爭對手相比有優勢；
③很難被模仿和復制。
【提示】戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。
三、戰略選擇
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?。ǘ鹇赃x擇的類型
四、戰略實施
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【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協助下，制定了公司未來5年的發展戰略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，力圖使所有成員都參與戰略的實施活動之中。
要求：列舉企業戰略實施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰略實施模式。
『正確答案』戰略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。
（二）戰略實施的支持系統
組織支持系統 ①不同的戰略要求企業組織結構不同。
②企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。
【提示】組織支持系統是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。
資源支持系統 是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。
管理支持系統 是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理理念信風格等與企業戰略選擇相一致。
五、戰略控制
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含義 是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程
廣義 戰略制定控制 決定戰略的過程控制
管理控制 決定如何執行戰略的過程控制
作業控制 是戰略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制
狹義 管理控制
（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。
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第二節 公司戰略
一、公司戰略的內涵
含義 公司戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向。
目標 確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。
公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
二、公司戰略的類型
成長型戰略 成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得增長的戰略。
包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
穩定型戰略 穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。
包括：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。
收縮型戰略 收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規?；蛉∠承┊a品生產的一種戰略。
主要包括：扭轉戰略、放棄戰略。
成長型戰略的類型
包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略
一體化 一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。
主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
多元化 多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元和不相關多元化兩類。
密集型戰略——市場滲透
含義 是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略。
實現途徑 ①提高現有顧客的使用頻率
②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現有產品。
主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。
適用情況 ①企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；
②現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；
③整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關；
⑤規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。
密集型戰略——市場開發
含義 是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。
【提示】市場開發戰略的成本和風險也相對較低。
實現途徑 包括開辟其他區域市場和其他細分市場。
適用情況 ①存在未開發或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；③企業在現有經營領域十分成功；
④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；
⑤企業存在過剩的生產能力；
⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。
密集型戰略——產品開發
含義 通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。
實現途徑 包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。
【提示】實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。
適用情況 ①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；③企業所在產業正處于高速增長階段；
④企業具有較強的研究和開發能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。
一體化戰略——橫向一體化
含義 是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略
目的 減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢
實現途徑 ①購買，即一家實力占據優勢的企業購買與之競爭的另一家企業；
②合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業；
③聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營
適用情況 ①企業所在產業競爭較為激烈；
②企業所在產業的規模經濟較為顯著；
③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；
④企業所在產業的增長潛力較大；
⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
一體化戰略——縱向一體化
含義 指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展
分類 后向一體化指企業介入原供應商的生產活動；
前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。
通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在某一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
多元化戰略
類型 相關多元化 指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點。
不相關多元化 指企業通過收購、兼并其他行業的業務或投資于其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關系的業務。
評價 優點 有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力
缺點 分散企業資源，增加管理難度和運作費用等
【小資料】美國大企業在20世紀50年代起施行多元化戰略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代多數大企業開始實施歸核化戰略。
穩定型戰略
無增戰略 無增戰略似乎是一種沒有增長的戰略。
采用它的企業可能基于以下兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有發生重大變化。二是企業并不存在重大的經營問題或隱患，因而戰略管理者沒有必要進行戰略調整，或者害怕戰略調整會給企業帶來資源分配的困難。采用無增戰略的企業除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其它暫時保持不變
維持利潤戰略 這是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。
維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用不當的話，維持利潤戰略可能會使企業的元氣受到傷害，影響企業長期發展
暫停戰略 在一段較長時間的快速發展后，企業可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以采用暫停戰略，即在一定時期內降低企業的目標和發展速度。暫停戰略可以充分達到讓企業積聚能量，為今后的發展做準備
謹慎實施戰略 如果企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰略
收縮型戰略
扭轉戰略 轉向戰略，或稱調整性收縮戰略，指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域，在新的事業中找到出路，推動企業更快地發展。
放棄戰略 放棄戰略，或稱適應性收縮戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的收縮戰略。
放棄戰略的目的是去掉經營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營實力，或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，抓住更大的發展機會
【總結】
三、公司戰略選擇
?。ㄒ唬┕緫鹇赃x擇的影響因素
1.公司過去的戰略。
2.戰略選擇決策者對風險的態度。
3.公司環境應變性。
4.公司文化與管理者風格。
5.競爭者的行為與反應。
6.戰略目標實現的時限。
?。ǘ┏砷L型戰略選擇
1.成長型戰略的特征
2.成長型戰略的適用條件
?。ㄈ┓€定型戰略選擇
1.穩定型戰略的特征
2.穩定型戰略的適用條件
（四）收縮型戰略選擇
1.收縮型戰略的特征
2.收縮型戰略的適用條件
【案例】乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規?；a，并同時在國內市場和國外市場銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數年帶來較高的凈收益。
要求：列舉成長型戰略的類型，判斷乙公司進軍國外市場的計劃屬于哪一種成長型戰略。
『正確答案』
成長型戰略包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。乙公司進軍國外市場的計劃屬于多元化戰略。（新產品新市場）安索夫矩陣，注意與密集型戰略中的市場開發戰略（現有產品新市場）相區別
【案例】一家位于美國加利福尼亞州的主題公園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續打入新市場，最近更決定在上海再建一家主題公園。
要求：判斷該公司采取的是哪一種成長型戰略（如果可以細分，需進一步進行戰略細分）。
『正確答案』
該公司采取的是密集型戰略，且屬于密集型戰略中的市場開發戰略。（現有產品新市場）安索夫矩陣
【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內企事業單位和個人提供生產、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發電。甲公司承擔著保持社會穩定發展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務，政府對甲公司產生的虧損提供補貼。穩定性戰略
為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發電模式，如研究用風力發電、地熱發電、天然氣發電取代煤炭發電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構提交的多個境外投資方案進行評估。（成長新戰略）新產品現有市場
要求：分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰略及其選擇該種戰略的主要原因（無需進一步進行戰略細分）
『正確答案』
上市前采用的是穩定型戰略，企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以完全經營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務，政府對其補貼，說明其是采用保持現有狀況的穩定型戰略。
上市后采用的是成長型戰略，以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。甲公司研究風力、地熱、天然氣發電替代煤炭發電的可能性，意圖開發新的經營領域，屬于成長型戰略。
一、財務戰略概述
?。ㄒ唬┴攧諔鹇缘膬群c特征
內涵
①財務戰略關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用。
②財務戰略作為職能戰略，既為公司整體戰略服務，又為公司經營戰略服務。
特征
①從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現企業整體戰略。
②系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他子戰略。
③指導性。財務戰略一經制訂便應具有相對穩定性，成為企業所有財務活動的行動指南。
④復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。
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目標
通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。
關注點
價值創造是指企業的內在價值，即企業將要為其權益所有者創造的一系列期望的未來現金流的凈現值，是預測期股權現金流的當前價值。——通常屬于內部管理范疇
價值實現是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益?！ㄟ^對外部溝通來完成
計量
價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同產生的價值計量不同，資本增值可表現為經濟增加值和市場增加值。
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擴張型戰略
含義
擴張型戰略，又稱為進攻型的財務戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開的。這種財務戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。
這種財務戰略的特點是公司對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降，債務負擔增加。
優缺點
通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現金凈流量；
一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。
穩健型戰略
含義
又稱為穩健發展型，或加強型、平衡型財務戰略。它是為配合公司實施對現有產品或服務的市場開發或市場滲透戰略而展開的。它是以實現公司財務業績穩定增長和資產規模平穩擴張為目的的一種財務戰略。
優缺點
充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰略。
當公司現有產品或服務本身已屬夕陽產業，發展前景暗淡，如果仍然實行這種財務戰略，則可能給公司帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現金流量。
防御型戰略
含義
又稱為防御收縮型的財務戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。
這種財務戰略的特點是公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕。
優缺點
公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資源。
公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。
公司戰略與財務戰略的匹配
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（四）財務戰略選擇
1.基于經濟周期的財務戰略選擇
從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降，抑制財務活動的負效應。
財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，不同經濟周期企業應選擇不同的財務戰略。
階段
戰略
做法
復蘇階段
擴張型財務戰略
增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。
經濟繁榮階段
快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合
繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。
經濟衰退階段
防御收縮型財務戰略
停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。
2.基于企業發展階段的財務戰略選擇
財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該選擇不同的財務戰略與之相適應。
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經營風險與財務風險的搭配
財務風險與經營風險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經營風險與高財務風險；（2）高經營風險與低財務風險搭配；（3）低經營風險高財務風險搭配；（4）低經營風險與低財務風險搭配。
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不同發展階段的公司財務戰略特征
初創期
成長期
成熟期
衰退期
競爭對手
少數
增多
開始達到穩定
數量持續減少
經營風險
非常高
高
中等
低
財務風險
非常低
低
中等
高
資本結構
權益融資
主要是權益融資
權益+債務融資
權益+債務融資
資金來源
風險資本
權益投資增加
保留盈余+債務
債務
銷售收入
較少
高增長
開始飽和
增長有限甚至出現負增長
收益情況
負數
較低
增長
較高
投資回報
無
較低
較高
較高
資金需求
較小
較大
較小
較小
現金流量
較少且不穩定
凈現金流量為負數
凈現金流量為正數
現金較為充裕
初創期
成長期
成熟期
衰退期
股利
不分配
分配率很低
分配率高
全部分配
市盈率
（價格/盈余倍數）
非常高
高
中
低
股價
迅速增長
增長并波動
穩定
下降并波動
財務戰略選擇
擴張型財務戰略，采取權益資本型籌資戰略，實施一體化投資戰略，實行零股利或低股利政策
擴張型財務戰略，采取相對積極籌資戰略，實施適度分權投資戰略，實行低股利或股票股利政策
穩健型財務戰略，采取負債資本型籌資戰略，實施嘗試型投資戰略，關行高股利、現金股利政策
防御型財務戰略，采取高負債型籌資戰略，建立進退結合的投資戰略，實行現金股利分配政策
二、投資戰略
?。ㄒ唬┩顿Y戰略的概述
內涵
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。
原則
（1）集中性原則要求企業把有限資金集中投放到最需要的項目上。
（2）適度性原則要求企業投資要適時適量，風險可控。
（3）權變性原則要求企業投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做出及時調整，做到主動適應變化，而不刻板投資。
（4）協同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。
（二）投資戰略選擇
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1.直接投資戰略選擇
提高規模效益的投資戰略
企業規模的優化過程實際上是資產增量經營的過程。資產增量經營，就是要通過投資規模擴大取得規模經濟效益。
提高技術進步效益的投資戰略
提高技術進步經濟效益的核心在于加快技術進步，企業技術進步與企業投資戰略緊密相關。投資戰略中只有充分考慮技術進步因素，才能提高投資的效率和效果。
提高資源配置效率的投資戰略
資產配置是資源配置的重要組成部分。企業為提高資源配置效率投資所可采取的資產結構優化戰略通?？煞譃檫m中型資產組合戰略、保守型資產組合戰略和冒險型資產組合戰略三種。
盤活資產存量的投資戰略
盤活資產存量的投資戰略就是要通過投資增量，有效地盤活和利用現有資產，提高資產使用效率與效益，使現有資產創造更大價值。
2.間接投資戰略選擇
間接投資是指企業通過購買證券、融出資金或者發放貸款等方式將資本投入到其他企業，其他企業進而再將資本投入到生產經營中去的投資。
間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現資本增值和股東價值最大化。
間接投資戰略規劃的核心是如何在風險可控的情況下確定投資的時機、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規劃。
3.投資時機戰略選擇
經營成功的企業投資一般是將多種產品分布在企業發展時期的不同階段進行組合，主要有如下四種模式：
?。?）投資側重于初創期產品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發實力且創新意識強的企業通常選擇的模式，是一種為獲得領先地位而勇于承擔風險的投資策略。
?。?）投資側重于成長期和成熟期，幾乎放棄初創期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩妥快速盈利的企業通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風險的投資策略。
?。?）投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業生產多種產品的企業通常選擇的模式，是一種選擇多元化經營戰略謀求企業總體利益最大的策略。
?。?）投資側重于初創期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發能力強而生產能力弱的企業。
不同的企業可以根據自身特點和經營戰略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。
4.投資期限戰略選擇
長期投資戰略
是對企業的資本在長期投入上規定其合理、有利和有效運用的戰略。
長期投資戰略的內容包括固定資產投資戰略和長期對外投資戰略。
短期投資戰略
是對企業資本在短期投放上規定其合理、有利和有效運用的戰略。
短期投資戰略的內容包括現金持有戰略、存貨戰略、交易性金融資產投資戰略等。
投資組合戰略
長期投資與短期投資結構優化戰略。影響投資組合戰略的因素包括：盈利能力、經營風險、經營規模和產業性質等。
三、融資戰略
?。ㄒ唬┤谫Y戰略的概述
內涵
是根據企業內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略（包括投資戰略）的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。
作用
①融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現
②融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力
③融資戰略還影響企業的償債能力和財務風險
?。ǘ┤谫Y戰略選擇
1.融資戰略選擇的原則
融資戰略選擇應遵循的原則包括：
?、偃谫Y低成本原則
?、谌谫Y規模合理原則
?、廴谫Y結構合理原則
?、苋谫Y時機最佳原則
⑤融資風險可控原則。
2.融資戰略的類型選擇
（1）基于融資方式的戰略選擇
內部融資戰略
企業可以選擇使用內部留存利潤進行再投資
股權融資戰略
是指企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。
債務融資戰略
債務融資主要可以分為貸款和租賃兩類。
銷售資產融資戰略
選擇銷售其部分有價值的資產進行融資，這也被證明是企業進行融資的主要戰略。
?。?）基于資本結構優化的戰略選擇
含義
資本結構優化從狹義上講是指債務融資與股權融資的結構優化。從廣義講，資本結構優化除包括債務融資與股權融資結構的優化外，還包括內部融資與外部融資結構的優化；短期融資與長期融資結構的優化等。
因素
決定企業資本結構優化戰略的基本因素是資本成本水平及風險承受水平。
具體應考慮因素包括企業的舉債能力、管理層對企業的控制能力、企業的資產結構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本等。
（3）基于投資戰略的融資戰略選擇
由于融資戰略應適應投資戰略的要求，根據投資戰略中的快速增長型投資和低增長型投資的特點，相應的融資戰略選擇有兩種類型：
?、倏焖僭鲩L和保守籌資戰略規劃
對于快速增長型企業，創造價值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應。因此，最恰當的籌資策略是那種最能促進增長的策略。
在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：
第一，維持一個保守的財務杠桿比率，它具有可以保證企業持續進入金融市場的充足借貸能力；
第二，采取一個恰當的、能夠讓企業從內部為企業絕大部分增長提供資金的股利支付比率；
第三，把現金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內部資金來源的年份里能夠提供資金；
第四，如果非得用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務杠桿比率威脅到財務靈活性和穩健性；
第五，當上述方法都行不通時，采用增發股票籌資或者減緩增長。
?、诘驮鲩L和積極融資戰略
對于低增長型企業，通常沒有足夠好的投資機會，在這種情況下，出于利用負債籌資為股東創造價值的動機，企業可以利用良好的經營現金盡可能多地借入資金，并進而利用這些資金回購自己的股票，從而實現股東權益的最大化。這些融資戰略為股東創造價值的方法通常包括：
第一，通過負債籌資增加利息支出獲取相應的所得稅利益，從而增進股東財富；
第二，通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；
第三，在財務風險可控的情況下，高財務杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創造足夠的利潤以支付高額利息。
四、分配戰略
（一）分配戰略的概述
1.分配戰略的內涵
由于企業與債權人、員工及國家之間的收益分配大都有比較固定政策或規定，只有對股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰略成為收益分配戰略的重點，或者說狹義的分配戰略是指股利分配戰略。
2.股利分配戰略的目標
股利分配戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。
3.股利分配戰略的原則
股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：
?。?）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。
?。?）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。
（3）股利分配戰略必須把股東們的短期利益―支付股利與長期利益―增加內部積累很好地結合起來。
?。ㄈ┕衫峙鋺鹇赃x擇
1.股利分配戰略選擇的影響因素
選擇股利分配戰略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰略的因素主要有：
（1）法律因素
?、儋Y本限制。資本限制是指企業支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業持有足夠的權益資本，以維護債權人的利益。
②償債能力的限制。如果一個企業的經濟能力已降到無力償付債務或因支付股利將使企業喪失償債能力，則企業不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護債權人。
?、蹆炔糠e累的限制。有些法律規定禁止企業過度地保留盈余。如果一個企業的保留盈余超過了目前和未來的投資很多，則被看作是過度的內部積累，要受到法律上的限制。這是因為有些企業為了保護高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來提高企業股票的市場價格，使股東逃稅。所以稅法規定對企業過度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。
?。?）債務（合同）條款因素
債務特別是長期債務合同通常包括限制企業現金股利支付權力的一些條款，限制內容通常包括：
①營運資金（流動資產減流動負債）低于某一水平，企業不得支付股利。
?、谄髽I只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配。
③企業只有先滿足累計優先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優先股東的利益。
?。?）股東類型因素
企業的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：
①為保證控制權而限制股利支付。
?、跒楸芏惖哪康亩拗乒衫Ц?。
?、蹫榱巳〉檬找娑笾Ц豆衫?。
?、転榛乇茱L險而要求支付股利。
?、莶煌男睦砥煤徒鹑趥鹘y。
?。?）經濟因素
宏觀經濟環境的狀況與趨勢會影響企業的財務狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經濟因素有：
?、佻F金流量因素；
?、诨I資能力因素；
③投資機會因素；
?、芄炯訖噘Y金成本；
?、莨衫峙涞膽T性。
2.股利分配戰略選擇的類型
?。?）剩余股利戰略
剩余股利戰略在發放股利時，優先考慮投資的需要，如果投資過后還有剩余則發放股利，如果沒有剩余則不發放。這種戰略的核心思想是以公司的投資為先、發展為重。
?。?）穩定或持續增加的股利戰略
穩定的股利戰略是指公司的股利分配在一段時間里維持不變；而持續增加的股利戰略則是指公司的股利分配每年按一個固定成長率持續增加。
?。?）固定股利支付率戰略
公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰略正好相反，優先考慮的是股利，后考慮保留盈余。
?。?）低正常股利加額外股利戰略
公司事先設定一個較低的經常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發放股利，只有當累積的盈余和資金相對較多時，才支付正常以外的股利給股東。
?。?）零股利戰略
這種股利戰略是將企業所有剩余盈余都投資回本企業中。在企業成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。但是，當成長階段已經結束并且項目不再有正的現金凈流量時，就需要積累現金和制定新的股利分配戰略。
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