文 張宇
孫子曰：“夫未戰而廟算勝者，得算多也;未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎!吾以此觀之，勝負見矣。”這段名言說明，打仗之前先進行策劃對打贏仗是非常必要的。同樣，企業在開始經營活動之前也必須進行策劃。那么企業的“廟算”是什么呢?它就是預算制度。
預算又稱為經營計劃或利潤計劃，它是一種能將企業所有經營活動融為一體的財務模型;而預算制度則是企業編制預算的理念、過程和方法。預算制度是現代企業管理實踐中的精華，它好處多多，幾乎沒有什么明顯的缺點。這就是為什么預算(制度)早已經成為西方企業中的普遍實踐。一個企業有沒有預算制度,以及實施預算制度的水平是這個企業管理水平的重要標志。
那么，預算的價值到底體現在哪里呢?筆者將預算比喻為三樣東西，它們分別是：(1)企業與管理者的第二份合同;(2)部門之間的溝通與協調平臺;(3)經營活動的模擬器。
企業與管理者的第二份合同
企業與管理者之間的第一份合同自然是勞動合同。但是那個合同一般無法將企業與管理者之間的權利與義務完全說清楚，預算則是一個絕好的補充。預算里的數字具有雙重含義：從管理者角度看，它們既是管理者承諾要達成的目標或標準(一種義務)，同時又是管理者有權利使用的資源(一種權力)。從企業的角度看，它們既是企業得到管理者達成目標或標準的承諾，又是企業為管理者提供資源的義務。
我國很多企業都存在這樣的一種現象：老板為提高管理水平花重金請來職業經理人，但過了一段時間后又感覺他們并沒有發揮預期的作用。而職業經理人也感到很委屈，他們認為自己沒有得到充分的授權，特別是沒有“花錢”的權力。很多企業老板經常與管理者討論先進的戰略和理念，但最后什么事情都沒有改變，于是老板們便感嘆他們“執行力”太差。其實這里的道理很簡單：要做成一件事情是一定是要談“錢”的，否則都是空談，沒有執行力毫不奇怪。
這種問題在西方國家企業中已經基本得到解決，預算制度就是解決這種問題的最好方法。企業各個層面的管理者通過預算明確了自己的目標或標準，更重要的是明確了自己可以支配多少資源來實現自己的目標或標準。這樣，他們才能帶領自己的團隊去執行既定的任務。
部門之間的溝通和協調平臺
一個企業有很多部門組成，而每個部門都有自己的目標或偏好。很多情況下，部門之間的目標或偏好是相互沖突的。例如，銷售部為了完成銷售目標，往往遷就客戶的要求(如非標準產品或加急訂單)或者放松客戶的信用。生產部的目標則是降低成本，自然會反對做非標準產品或加急生產;財務部的目標是控制資金，自然會反對放松客戶的信用。
如果每個部門的管理者都強調自己的立場，那么自然會陷入“公說公有理，婆說婆有理”的困境，而企業老板很可能莫衷一是，左右為難。此外，每個部門都有自己的專業和技能，這也是部門之間存在溝通障礙的主要原因之一。
如果說數學是全人類的共同語言，那么財務(也就是錢)就是業企業的共同語言。預算的財務特征決定了它就是一個有效的溝通和協調平臺。由于它能將企業的所有經營活動都整合在一起，并最終都用錢來表述，所以它可以避免各部門管理者之間的無謂爭吵，而讓大家都在這個平臺上去權衡各種經營方案的利弊得失，最終找到一個對企業整體而言的最優經營方案。
經營活動的模擬器
從表面上看，預算是一堆數字。但實際上，它們背后有鮮活的“故事”，也就是各種經營活動的假設。例如，五千萬營銷預算背后的假設包括：銷售通路的數量;銷售提成的比例;以及銷售人員的數量等。企業管理者在編制經營預算前必須把每個經營活動講清楚，然后再變成財務數字。經營計劃與財務計劃相輔相成、缺一不可。經營計劃讓管理者深刻理解財務計劃的假設，確保財務計劃的現實意義;而財務計劃則促使管理者制定更加深思熟慮的經營計劃，并確保經營計劃能夠得以實施。
預算中的數字與數字之間由邏輯關系相互關聯，可以做到“牽一發而動全身”。因此，預算可以幫助管理者模擬未來的經營活動。預算的“廟算”功能主要就體現在這個方面。
企業模擬經營活動的目的和價值主要有兩個：一是幫助管理者探討各種經營方案，從中找到最佳的選項。二是幫助管理者發現潛在的瓶頸，避免因缺乏資源而陷入經營困境。而進行這種模擬活動所發生的成本要遠遠小于企業遇到問題時所遭受的損失，以及為糾正問題所發生的成本。這種收益明顯是大于成本的事情，企業何樂而不為呢?
