滕娟
前段時間，財政部部長助理余蔚平一行到中興通訊西安財務共享服務中心調研財務共享工作。余蔚平當時強調，財務共享服務符合信息化發展潮流。無獨有偶，近日中國大企業集團財務共享服務及管理會計高峰論壇在上海正式召開，眾多跨國企業、全球500強企業、全球化經營的集團企業、上市集團公司的CEO、CIO、CFO等企業決策人與共享服務及管理會計領域的知名專家齊聚，共同探討大數據背景下的財務共享及管理會計新模式。一時間，財務共享服務中心成了業內頗為關注的話題。
財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。我國也陸續有大型企業建立財務信息共享中心，可以看到，財務共享服務，正以信息時代的高效科技手段和創新管理理念，推動財務管理的轉型變革。
現狀：我國的財務共享服務建設處于初級階段
財務共享模式起源于上世紀80年代美國福特等制造企業，并在30多年的發展中不斷實現理念更新，是一種先進的管理理念，一種全新的管理模式，是財務管理的一種重大創新和有益嘗試。通用電器等大的跨國公司是最早推行這一管理模式的公司。如今，世界《財富》500強中，80%以上的企業已經建立或正在建立財務共享服務中心，其代表著一種發展趨向和潮流。
然而，與發達國家30多年的財務共享服務發展歷程相比，我國的財務共享服務還處在邊發展邊探索階段。由于中國特殊的市場經濟背景，共享服務中心發展參差不齊也面臨著種種挑戰，大多數的公司還都處在摸索，不斷改進流程的階段。
早在2012年，ACCA(特許公認會計師公會)與德勤所做的中國企業財務共享服務現狀和展望調查報告顯示，中國已有近一半的大型企業實施了財務共享服務這一管理模式。越來越多的企業管理者認識到：會計核算本身是一個加工的流程，也需要考慮加工成本。如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型， 提升企業整體價值。
資深注冊會計師、南通市注冊會計師協會副秘書長劉志耕在接受《財會信報》記者采訪時稱，我國的財務共享服務還處在一個初級階段，大多數企業，特別是絕大多數中小企業都沒有采用財務共享服務，只是在少數大型企業，采用了財務共享服務，總體趨勢是企業規模越小，使用財務共享服務的比例越小，反過來，企業規模越大，使用財務共享服務的比例越大。
談及形成這種現狀的原因，劉志耕稱，我國的中小型企業占了企業總數的97%以上，大型企業不足3%，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團數量更少，從而使得需要使用財務共享服務的企業更少，再由于多數企業對財務共享服務的認識不足，從而造成我國目前對財務共享服務的使用還處于較低的水平。
實踐：已有企業體驗到財務管理轉型的優勢
與普通的企業財務管理模式相比，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理流程的規范化和標準化以及管控的加強和企業核心競爭力的提升。如果公司的財務管理分散，每成立一家分支機構就要配備相應的財務人員，他們每天忙于記賬、算賬、報賬的基礎工作，這讓他們沒有更多時間去投身到企業戰略制定和價值創造，有了企業財務信息共享中心，推動集團財務組織整合，可以讓會計人員有更多精力做一些高端的財務工作，比如，戰略制定等。
建立于2009年的寶鋼集團共享服務中心目前人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，完全覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。在業內人士看來，寶鋼財務共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型，堪稱財務信息共享服務中心的典范。
在劉志耕看來，財務共享服務中心的確有不少優勢：一是再造企業的財務流程，完善財務管理體系，實現財務共享服務中心的業務和數據整合，形成基于共享服務的統一管理決策的模式;二是促進了企業整合能力與核心競爭力的提高;三是向外界提供商業化服務。
北京國家會計學院副教授劉霄侖認為，財務共享服務中心的代表性優勢體現在以下幾方面：首先是降本增效。財務共享服務中心建立后，財務人員會集中起來，原來各個業務單元的財務人員會被釋放出來，財務人員數量平均可以減少40%。其次，使得財務流程更加標準化和信息化。每個共享會計服務人員成為財務流水線上的一員后，分工合作使得效率大大提高。再者，是財務共享服務中心對于企業戰略和企業管理有支持作用。劉霄侖認為，財務共享服務中心建立后，財務人員將向共享財務、業務財務和戰略財務三個方向分流。
未來：企業需要防范和應對新風險
2013年12月9日，財政部在印發的《企業會計信息化工作規范》的通知中明確指出，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。這項規定為我國企業探索建立共享服務中心提供了政策支持。
中海油進出口公司財務總監侯曉表示，從企業內部來說，做好完善的流程梳理和制度建設，形成較好的頂層設計和服務模式，并且提供必要的信息技術支持，顯得尤為重要。
從現階段來看，企業建立財務共享服務中心的外部條件正逐步完善，國家為企業提供了政策上的支持。因此，財務共享服務中心的建立需要企業進一步完善內部的基礎性工作。
寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作。“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅說道。
財務共享服務是一種創新的管理模式，是大數據背景下財務轉型的一種需求。從發展的實踐來看，建立財務共享服務中心一般需要3-5年的時間。既然是創新、是轉型，需要較長的建設周期，那么在發展的過程中就難免會遇到新問題，需要應對新風險。
對此，劉霄侖總結出了財務共享中心可能給企業帶來的四類風險：人員轉型風險、變革心理風險、IT系統風險與流程風險。
劉霄侖表示，實施財務共享對大型集團企業來說，是一次大的財務變革和管理變革，很可能會影響對原有結構享有控制權的一部分既得利益者的利益，因而受到他們的抵抗和消極合作。財務共享變革也會影響業務人員，因為財務共享會改變業務人員對財務的認知和與業務人員合作的模式。變革心理的背后實際上是企業業務流程的梳理和再造，這在一定程度上會給業務人員帶來被動的轉型壓力，造成強烈的不適應狀態。這就是流程風險。
劉志耕在接受本報記者采訪時說，我國企業在建立財務共享服務的過程中將會面臨很多困難，具體體現在以下五個方面：一是財務人員要適應使用財務共享服務帶來的財務理念、知識更新和業務方法的變化以及角色轉型的變化;二是財務人員要適應使用財務共享服務帶來的角色轉型的變化，即要從傳統意義上的普通財務人員轉型成為實施公司戰略的復合型財務管理人員;三是公司管理層要防止和克服對財務共享服務思想認識上的不足，特別是對財務共享服務的意義和作用要有充分必要的認識，切忌因循守舊;四是我國企業總體上還缺乏使用財務共享服務的人才、知識、技術和經驗;五是我國大多數企業內部管理的規范性及標準化程度都很低，特別是對信息技術的認識和使用以及財務業務流程標準化和規范化的程度都很低，這將給我國企業實施財務共享服務的實施帶來很大的不便和障礙。
埃森哲大連共享服務中心總監趙文君則表示，未來的財務人員不僅要具備基礎的業務分析能力，還須具備統籌全局的戰略性思維、具備國際視野和溝通能力。
本報短評
對財務共享服務的推廣和運用應該結合我國企業管理發展的實際情況，忌一刀切、一陣風，忌急于求成、有布置無落實，忌無長效監管和引導機制;對財務共享服務中心的建設要因地制宜、因時制宜，要循序漸進、常抓不懈，要改變理念、轉變觀念，更要注重培養人才，培養專家型人才、綜合型人才。
