我國的企事業單位的預算管理在概念上可以分成三類，而且具有繼承關系。
成本費用預算是我國最早的預算管理形式，在我國企業特別是中小企業廣為采用。其主要優點是操作簡單以及可以當作集中授權的工具。但存在的問題也很嚴重，就是預算指標水平的確定缺乏依據。按照國外的理論和經驗，解決問題的途徑是引進作業預算，將成本或預算動因作為確定預算指標水平的依據。筆者建議可以先對那些數據較大、問題較多或矛盾較突出的費用項目編制業務活動計劃，每年做幾個費用項目，積累幾年之后會取得明顯成效。
資金預算在一定意義上包括了成本費用預算，是成本費用預算的進一步發展，不僅包括所有現金流出，而且包括現金流入。與國外企業預算管理相比，我國企業在對預算執行監控方面極富創造性，這就是將會計核算、財務結算、籌資與投資、預算反饋和內部審計整合為一體的監控系統。最核心又最成功的是財務結算，但其中也存在著問題：首先，很多公司更注重其金融功能，忽略了按照預算監控資金運行的作用；其次，通過結算中心的監控僅限于上級對下級一個層級進行監控；第二，不是所有收支都納入預算，除“小金庫”的問題，還有大量“預算外資金”；第四，資金預算缺乏依據。解決這些問題可以借鑒國外成功經驗，或者可通過國內企業之間交流。
全面預算管理是預算管理的最高形式，就是在資金預算的基礎上增加利潤預算，是資金預算的進一步延伸。嚴格地說，所謂全面預算管理就是通過預算來確定和監控組織經營目標（主要是利潤）的系統。在現代條件下，全面預算管理的關鍵是將預算指標與戰略、生產經營活動與獎懲結合起來。文章還以中化集團為例，分析了其實施的“以全面預算為核心的內部控制系統”。
文章最后指出，全面預算包括資本預算、現金預算和利潤預算，而利潤預算又包括著成本費用等項預算。企業偏好將全面預算界定為全員、全過程和全方位，但切忌因此忽略了全面預算的具體內容。 （于悅整理自《財務與會計•理財版》2007年第1期，作者：于增彪）
