湖南江麓容大車輛傳動股份有限公司/汪雨露
湖南江河集團有限公司始建于1955年，是國家大型一類骨干企業(yè)、國家一級計量理化單位、中國500家最大企業(yè)及行業(yè)企業(yè)、中國普通機械制造業(yè)百強企業(yè)、湖南省高新技術(shù)企業(yè)、湖南省工程機械產(chǎn)業(yè)集群核心企業(yè)、湖南省文明單位。先后通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證、新版質(zhì)量體系認證、歐盟CE認證和俄羅斯GOST認證，曾獲“國家質(zhì)量管理獎”，是湖南省質(zhì)量信用A級企業(yè)。經(jīng)過江河人50余年的改革、發(fā)展與創(chuàng)新，公司現(xiàn)已逐步發(fā)展成為電器電控和建筑機械、工程機械、起重機械、冶金機械、環(huán)保機械、礦山機械、風電傳動等裝備研發(fā)、制造和進出口業(yè)務(wù)經(jīng)營為一體的國家大型綜合性機械制造集團和產(chǎn)研基地，具有較強的核心競爭實力和可持續(xù)發(fā)展能力。
但由于我國很多企業(yè)集團是在政府主導(dǎo)、行政干預(yù)下，采用控股、兼并、重組、收購等方式組建成具有較大規(guī)模的企業(yè)集團，長期受行政管理體制和舊的財務(wù)管理思想的束縛，導(dǎo)致財務(wù)人員的觀念陳舊，沒有形成貨幣時間價值、風險價值、機會成本等科學的財務(wù)管理理念，在財務(wù)控制和優(yōu)化資源配置中，沒有建立起科學的方法體系。一方面在財務(wù)管理上，財權(quán)過度分散，下屬企業(yè)各自為政、各行其是，過度追求自身局部利益最大化，忽視集團的整體利益，導(dǎo)致企業(yè)集團投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)與籌資結(jié)構(gòu)不合理，加大了財務(wù)風險。另一方面由于我國大多企業(yè)集團不是市場機制的產(chǎn)物，是由改制、行政劃轉(zhuǎn)形成的，在產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)方面很不成熟，存在主體不清、產(chǎn)權(quán)不明、資本聯(lián)系紐帶不牢等問題，造成國家股一股獨大，集團股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，致使產(chǎn)權(quán)控制不到位，削弱了產(chǎn)權(quán)控制效率。在這背景下，江河集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營受到了較大影響，公司進一步發(fā)展的空間和經(jīng)營效益的提升受到了制約。只有強化財務(wù)管理，使財務(wù)管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，才能保證經(jīng)營效益的提高。因此，本文的研究旨在為江河集團公司提供系統(tǒng)的財務(wù)管理方案，促進公司的穩(wěn)步發(fā)展。
一、當前集團財務(wù)控制存在的問題及原因分析
1.財務(wù)控制范圍窄，定位低。
當前，江河集團財務(wù)控制的主要內(nèi)容局限于會計領(lǐng)域，而沒有將企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)和政府、債權(quán)人等相關(guān)利益者納入財務(wù)控制的范圍予以考慮。財務(wù)控制的定位僅僅局限于“保證財務(wù)活動的有效進行、會計資料的真實、合法與完整、資產(chǎn)的合法與完整”等方面，不利于企業(yè)建立健全內(nèi)部監(jiān)控機制以提高經(jīng)營管理水平。
2.集團治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)控制體系不完整，使財務(wù)控制組織形同虛設(shè)，導(dǎo)致執(zhí)行不力。集團內(nèi)缺乏有效的激勵和約束機制，責權(quán)利關(guān)系不明確；企業(yè)整體協(xié)調(diào)控制能力弱，不能綜合運用和創(chuàng)新集團公司財務(wù)控制模式，企業(yè)集團戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行，成員企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)、各自為戰(zhàn)，子公司目標“逆向選擇”，致使財務(wù)控制失控現(xiàn)象很嚴重；集團公司財務(wù)管理落后，不注重戰(zhàn)略決策和管理，只局限于傳統(tǒng)的會計核算工作，跟不上集團發(fā)展的需要；集團公司法人治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，決策的權(quán)責利制衡機制存在缺陷。
3.財務(wù)信息孤島現(xiàn)象嚴重，信息滯后失真，難以為科學決策提供依據(jù)。集團難以對子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集成分析和管理，形成了一個個信息孤島，導(dǎo)致在集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進行核算，使系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接。其結(jié)果就是財務(wù)核算人員必須根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的工作量，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。
4.缺乏健全有效的財務(wù)監(jiān)控體系。企業(yè)集團審計的重點仍側(cè)重財務(wù)審計，審計的手段落后，導(dǎo)致審計監(jiān)督形式化，內(nèi)部審計的獨立性較低。另外，集團企業(yè)財務(wù)監(jiān)督重事后、輕事前，缺乏貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)督機制，加大了資本的市場風險和管理風險。
5.資金管理散亂。以下幾個原因是導(dǎo)致資金管理問題的根源，首先，對新技術(shù)、新經(jīng)驗的學習和推廣力度不夠。其次，沒有建立起有效的資金管理模式。在集團還沒有建立起高度集權(quán)的資金管理系統(tǒng)，沒有規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)資金調(diào)控制度，缺乏統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞溝通渠道不暢，投融資管理、資金結(jié)算、財務(wù)數(shù)據(jù)集成不起來，導(dǎo)致管理當局不能及時準確地得到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的信息，適時地做出決策，影響了對企業(yè)的管理、監(jiān)督、控制的效率。第三，管理的方式和技術(shù)手段落后，企業(yè)統(tǒng)計、核算、傳遞生產(chǎn)經(jīng)營信息速度慢、效率低下，加上員工執(zhí)行力不足，規(guī)章制度形同擺設(shè)，沒有強有力的措施保障規(guī)章制度的執(zhí)行，最終使企業(yè)有章不循、有章難循。這樣，就適應(yīng)不了企業(yè)信息流、物流、資金流的集成化管理要求，滿足不了規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式。
6.預(yù)算管理困難，不能根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團在實施預(yù)算控制過程中存在很多問題。集團制定的預(yù)算重視短期目標而忽視長期目標，使制定的預(yù)算各期沒有銜接性，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理效果不佳；企業(yè)編制預(yù)算缺乏客觀性，不以集團的未來活動為依據(jù)而是以歷史指標值和過去的活動為基礎(chǔ)確定未來的預(yù)算指標，導(dǎo)致預(yù)算指標缺乏彈性，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中，考核和獎懲措施執(zhí)行落實不到位，以預(yù)算標準考核責任中心和責任人時，獎懲措施不配套，沒有相應(yīng)的激勵措施，使考核落于形式，造成預(yù)算軟約束。
二、著力推進集團財務(wù)控制體系創(chuàng)新的思路
筆者認為，湖南江河集團財務(wù)控制體系要實現(xiàn)創(chuàng)新，重在建設(shè)一個網(wǎng)絡(luò)，貫徹一條主線，鋪設(shè)三條輔線，鑄造一條防線。
1.建設(shè)一個網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)集團利用財務(wù)信息系統(tǒng)，大力推行財務(wù)集中管理，建立起“一套賬，一個機構(gòu)管理，分層控制，強化服務(wù)”的資金管理框架，在集團內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，可以提高集團的信用等級，強化集團資本經(jīng)營意識，整合集團內(nèi)外部（投資方、分包方、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人等）資源，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程的信息流、物流、現(xiàn)金流的集成和數(shù)據(jù)共享，強化價值鏈管理，增加企業(yè)價值。
2.貫徹一條主線。風險管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，必須仔細地分析價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，設(shè)定合理有效的預(yù)警指標，緊緊抓住風險管理這條主線，并結(jié)合日常控制、內(nèi)外部審計、預(yù)算和財務(wù)集中管理控制，制定完善的風險控制、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險補償、風險分散等相關(guān)制度。企業(yè)集團圍繞總體經(jīng)營目標，通過在集團管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中貫徹執(zhí)行風險管理的這條主線，培育良好的風險管理文化，建立健全風險管理體系，包括風險控制策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系和財務(wù)控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證。
3.鋪設(shè)三條輔線。資金、預(yù)算和財務(wù)人力資源是整合集團資源、協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)營目標、連接母子公司的紐帶，是集團實施對子公司財務(wù)控制的重要手段。
第一，資金。隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)集團在業(yè)務(wù)范圍、組織結(jié)構(gòu)、管理模式等方面不斷變化，通過變更賬戶結(jié)構(gòu)、修改賬戶和資金控制權(quán)限、創(chuàng)新對資金的劃撥方式等手段，能夠適時地對集團整個資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)靈活配置，以最快的速度滿足集團變化和發(fā)展的需要，是提高集團管理效率和適應(yīng)性的必然要求。因此，集團應(yīng)建立健全結(jié)算中心制度，將財務(wù)管理的安全要求貫徹到資金網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)之中，利用賬戶權(quán)限控制、劃撥資金額度控制、操作與授權(quán)分離、多人復(fù)合授權(quán)、嚴格的內(nèi)控機制、高強度加密技術(shù)、動態(tài)安全監(jiān)控等一系列安全措施，以提高集團的資金管理能力。
第二，全面預(yù)算。集團的管理要求將集團看作一個完整的整體，在戰(zhàn)略目標的指引下對內(nèi)部成員企業(yè)進行綜合協(xié)調(diào)管理，是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通協(xié)調(diào)等管理職能的一體化。預(yù)算就是一條將集團對內(nèi)部各成員企業(yè)的管理工作整合在一起的一條線，這將大大提高集團的控制有效性。（1）完善財務(wù)組織機構(gòu)，成立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會由總裁任主席，主管財務(wù)、企劃的副總裁任副主席，成員由企劃、財務(wù)、審計等部門人員組成。在集團財務(wù)總部設(shè)置預(yù)算部，作為預(yù)算委員會的常設(shè)工作機構(gòu)。集團公司預(yù)算工作組、各預(yù)算單位一把手任組長組成二級預(yù)算工作小組。（2）建立健全預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。集團建立利潤中心、成本中心、投資中心三個層次的預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)，以責任中心為控制重點，并以此為單位編制集團預(yù)算，明確每一個部門和人員的責任，嚴格考核和監(jiān)控，并把考核的結(jié)果作為獎懲的依據(jù)，確保全面預(yù)算管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)、高效的運行。（3）完善集團目標規(guī)劃，建立預(yù)算目標體系，明確集團預(yù)算目標和重點。根據(jù)集團預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的權(quán)責劃分，建立以各責任主體可控性為基礎(chǔ)的預(yù)算管理指標體系。集團根據(jù)年度利潤總目標，將目標層層分解，嚴格控制銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。在一般情況下，財務(wù)部門對未列入預(yù)算的費用支出一律不準安排預(yù)算外資金支出，對必須開支的特殊情況，由總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)一支筆審批。至此，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，完成對集團生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制和管理。（4）完善預(yù)算管理流程，鼓勵全員參與制訂預(yù)算。根據(jù)預(yù)算分級管理的原則，在各責任中心與集團充分溝通的前提下，以集團整體戰(zhàn)略目標和各責任主體的自身能力為基礎(chǔ)，確定預(yù)算目標，鼓勵全員參與，將目標層層分解，編制完成各級預(yù)算。
第三，財務(wù)人力資源。對財務(wù)人力資源的管理應(yīng)確保派出人員能夠履行監(jiān)督控制職能，加強對子公司運營的過程控制，并且盡量充分發(fā)揮其專業(yè)知識的特長，積極配合子公司總經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，增加企業(yè)效益，達到企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目標，在制度上提供保障。（1）完善現(xiàn)代企業(yè)制度，營造良好的財務(wù)人力資源內(nèi)部管理環(huán)境。集團內(nèi)部財務(wù)控制的有效性，在于處在集團高層的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等集團治理部分是否以合法、合理、有效的方式運行。只有董事和經(jīng)理們“以身作則”和“嚴格執(zhí)法”，才能使集團內(nèi)部各項工作正常運轉(zhuǎn)并能發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)控作用，集團公司內(nèi)部整體財務(wù)監(jiān)控效果才能顯示出來。可見，公司治理，是保證公司正常運轉(zhuǎn)和健康成長的基礎(chǔ)性制度，是一切財務(wù)控制方法和程序存在與有效運行的保證。（2）完善會計委派制，做到崗位、機構(gòu)、人員三落實。由于企業(yè)集團改制不徹底，還沒有完全脫離舊體制的束縛，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中不會一蹴而就，還會受舊體制的影響。而且母子公司內(nèi)部關(guān)系還沒有理順，雖然在制度上建立了董事會制度，但是仍然采用原來的行政管理關(guān)系。這樣，集團在建立完善會計委派制時，應(yīng)做到崗位、機構(gòu)、人員三落實的同時，明確崗位責任制和完善財務(wù)管理制度。（3）設(shè)立財務(wù)總監(jiān)職位。由于總會計師受集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的制度安排局限性，他不能有效代表董事會對集團的財務(wù)履行獨立監(jiān)督職能，并向董事會報告工作。這需要設(shè)置財務(wù)總監(jiān)職位，代表不同相關(guān)利益者的利益，充分發(fā)揮董事會代表股東利益的作用。財務(wù)總監(jiān)的職能是代表董事會對公司財務(wù)獨立進行監(jiān)督管理，并向董事會報告工作。（4）崗位定期輪換制。由于集團公司對子（分）公司所委派的財務(wù)人員很少進行崗位輪換，多年的工作關(guān)系，容易使財務(wù)人員和經(jīng)理的關(guān)系超越工作關(guān)系，甚至在利益上達成某種共謀。為了防止這種狀況的發(fā)生，需要對財務(wù)人員實行崗位輪換制。在崗位輪換時，要考慮輪換周期、輪換面和工作的銜接，避免財務(wù)人員的變動，影響工作的穩(wěn)定和正常開展。（5）建立財務(wù)人員崗位薪酬激勵制度。委派人員的工資福利由集團公司向被委派單位收取，統(tǒng)一發(fā)放。發(fā)放標準按照崗位薪酬考核辦法，年終由財務(wù)部牽頭，對集團所委派的財務(wù)人員嚴格考核其執(zhí)行集團管理制度和履行母公司出資者代表職責情況以及參與子公司財務(wù)決策的實績。考核的結(jié)果是其獎懲提拔的依據(jù)，通過任免、獎懲委派的財務(wù)人員，以促使其貫徹總部意圖，保證會計人員的獨立性，達到控制的目的。這將確保財務(wù)人員職能的發(fā)揮，充分發(fā)揮財務(wù)人員的作用，提高財務(wù)人力資源管理的水平。（6）建立財務(wù)主管述職制度。委派的財務(wù)負責人要定期向集團公司進行述職，每年年終提交正式述職報告，并由所在單位領(lǐng)導(dǎo)和集團公司財務(wù)部簽署意見，作為考核的依據(jù)。除此之外，集團公司還應(yīng)配合使用財務(wù)人員公開選拔制，財務(wù)信息適度公開制，開通集團職工舉報信息渠道，加強職工民主管理，鼓勵其對財務(wù)工作進行監(jiān)督等方法對財務(wù)人力資源實施管理。集團公司對財務(wù)人力資源的管理是所有者、經(jīng)營者、財務(wù)人員三方的博弈，它的職能的發(fā)揮要和其他會計監(jiān)管職能相結(jié)合才能達到最佳狀態(tài)。
4.鑄造一條防線。目前，大多集團采用審計部在總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的設(shè)置。獨立性差，難以有效的發(fā)揮其職能。有的集團僅僅通過年初對各子、分公司下達年收入和年上交款目標，年底根據(jù)各子、分公司年收入、年利潤和上交款完成情況對各子、分公司進行考核。此種考核手段單一，并不能對內(nèi)部成員企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績和企業(yè)經(jīng)營效益進行綜合評價，難以對內(nèi)部成員企業(yè)進行有效控制和激勵，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。監(jiān)督是集團財務(wù)控制的最后一道防線，其對財務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計的有效性，起著至關(guān)重要的作用。只有鑄起一道堅固的防火墻，才能確保財務(wù)控制系統(tǒng)的持續(xù)有效性。
第一，監(jiān)控步驟。（1）董事會根據(jù)風險的大小及控制的重要性，決定監(jiān)控的頻率和范圍。（2）及時報告缺陷。財務(wù)控制的缺陷應(yīng)由下向上報告，對某些重大缺失應(yīng)報告給最高管理當局及董事會。
第二，建立各利益相關(guān)者財務(wù)監(jiān)控的框架體系。
第三，完善監(jiān)督控制機構(gòu)設(shè)置。（1）集團應(yīng)設(shè)立審計委員會，領(lǐng)導(dǎo)審計部開展審計業(yè)務(wù)，以增強其獨立性。集團審計委員會負責內(nèi)部成員企業(yè)各級機構(gòu)、部門的審計，獨立履行財務(wù)控制系統(tǒng)的監(jiān)督職能，以保證集團各級財務(wù)部門工作的合法、合理、效益性。定期或不定期組織集團內(nèi)審和配合會計師事務(wù)所審計或者稅務(wù)機關(guān)的審核檢查。并對審計查出的問題做出適當處理，與組織績效考核聯(lián)系起來并組織改正。（2）建立完善的激勵控制機構(gòu)。（3）加強監(jiān)事會職能建設(shè)，建立企業(yè)各方相互監(jiān)督制衡的方式。以股東、債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商及外部獨立的監(jiān)事合法進入監(jiān)事會，積極參與對集團經(jīng)營業(yè)務(wù)和董事會進行監(jiān)督，加強對經(jīng)理經(jīng)營的監(jiān)控，使集團的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)——董事會能顯出活力，股東自身應(yīng)當作為資產(chǎn)所有者而不是投資家，將投資家的職能轉(zhuǎn)移給董事會或高層經(jīng)理，使企業(yè)的委托人和代理人的利益均衡和目標一致，共同為企業(yè)健康發(fā)展而努力工作。
三、科學施行集團財務(wù)管理內(nèi)控體系的對策
1.確定產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次。在目前企業(yè)集團內(nèi)部管理制度還不完善的情況下，應(yīng)把產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次控制在集團公司和子公司兩級，至多不超過母、子、孫公司三級；同時，應(yīng)盡快制定有效的產(chǎn)權(quán)投資經(jīng)營管理制度。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團實施財務(wù)控制和監(jiān)督的基本保障，否則政府主導(dǎo)的單邊法人治理結(jié)構(gòu)，會更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控乏力。
2.構(gòu)建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于各部門信息系統(tǒng)是孤立的，信息很難被實時動態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞，因此要運用信息化管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和管理軟件有機集成起來，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)之間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)，跨越信息傳輸?shù)臅r空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務(wù)管理的需要，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件是企業(yè)對經(jīng)濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應(yīng)用平臺，為財務(wù)集中管理的實現(xiàn)提供了界面。只有將這三者有機結(jié)合起來，才能為企業(yè)集團財務(wù)集中管理提供信息載體。
3.構(gòu)建一體化的會計和業(yè)務(wù)流程。
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式將會計流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財務(wù)管理僅對財務(wù)收支活動進行管理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動關(guān)注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，導(dǎo)致信息流、資金流與實物流不一致。因此應(yīng)打破企業(yè)內(nèi)部門之間的界限，重組內(nèi)部工作流程，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，并借助網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。通過信息管理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動生成財務(wù)信息，這樣可保證財務(wù)信息采集和加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好地為財務(wù)集中管理提供信息支持。
4.設(shè)計新型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。
為實現(xiàn)會計流程與業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)改變；為保證財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同化的實現(xiàn)，財務(wù)人員要滲透到各業(yè)務(wù)部門的每個工作環(huán)節(jié)。此外，出于財務(wù)信息效率性的考慮，應(yīng)盡量減少財務(wù)部的中間管理層次，以降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運行成本，提高組織運行效率。財務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)和IRI技術(shù)達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務(wù)在企業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務(wù)對整個企業(yè)集團作業(yè)流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團公司與子公司的經(jīng)營目標，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。因此，財務(wù)集中管理的準備工作——會計流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要同步進行，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)新型的會計流程，同時會計流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留在單純的企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，要使網(wǎng)絡(luò)是可運行的。
5.建設(shè)鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。
企業(yè)文化主要指企業(yè)的指導(dǎo)思想、觀念宗旨、工作作風等，它包含以下構(gòu)成因素：價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)習慣、規(guī)章制度、企業(yè)形象以及代表企業(yè)精神的模范人物等。企業(yè)文化能形成企業(yè)成員的共同價值觀念、增強企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的、推動企業(yè)發(fā)展的成功戰(zhàn)略。企業(yè)文化能夠依靠其導(dǎo)向、激勵、約束、凝聚、輻射等作用，激發(fā)員工熱情、統(tǒng)一大家意志，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。在江河集團內(nèi)部建設(shè)創(chuàng)新的企業(yè)文化，有利于統(tǒng)一思想，達成共識，有利于財務(wù)管理制度落實到位，并確保執(zhí)行效果。
6.完善員工的培訓(xùn)機制，加強員工對財務(wù)管理制度的學習培訓(xùn)。
加強培訓(xùn)有利于員工快速掌握業(yè)務(wù)知識、嚴格遵守執(zhí)行，能夠改變觀念、端正態(tài)度、統(tǒng)一思想，認真遵守新的規(guī)章制度與操作流程，有利于財務(wù)內(nèi)控制度的有效實施。
