觀點來源：中央財經大學會計學院 錢文彬
《基于財務管理要素結構的集團財務管理研究》一文中，他從決策、運行、控制及考核四個方面對集團財務管理方式進行全面分析。
財務決策方面，每個成員單位的最優(yōu)財務決策對于集團全局而言，往往是次優(yōu)的。因此，集團財務決策必須由集團總部統(tǒng)領，堅持全局最優(yōu)的原則。一是要強化“集團整體利益優(yōu)先”的觀念，成員單位在進行財務決策時必須首先站在集團的角度；二是要推行成員單位財務經理總部駐派制度，從組織機制上確保當成員單位利益與總部利益不一致時，局部必須服從全局；三是完善內部資金轉移定價機制和利益補償機制，客觀公正地評價成員單位為全局作出的“犧牲”，并給予相應的利益補償，確保成員單位進行全局決策的可持續(xù)性。
財務運行方面，從高度統(tǒng)一到統(tǒng)分綜合。單個企業(yè)的財務運行是高度集權和統(tǒng)一的，財務部門可以掌握企業(yè)資金運動的整體情況，甚至可以支配每一分錢。而在集團財務運行中，集團總部即便能夠獲取集團資金運動的全部信息，但也只有依靠成員單位才能實際操控資金運動。因此，為實現(xiàn)總部與成員單位統(tǒng)分結合的財務運行，一是要實行全面預算管理，通過制定預算劃清集團與分權、總部與成員單位的邊界；二是要嚴格預算約束和財務記錄，成員單位超預算事項必須事先經過集團總部審批；三是要強化預算考核，對于成員單位預算范圍內的財務運行效果要及時進行考核。
財務控制方面，從收支控制到現(xiàn)金管理。收支控制是單個企業(yè)財務控制的主要內容，而集團財務控制的內容是包含財務管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理、風險管理、財務系統(tǒng)管理等多個方面的現(xiàn)金管理。集團財務控制的主要手段有四類：一是控制成員單位的財務人員，實現(xiàn)財務指揮鏈條的縱向一體化，二是控制成員單位的融資權限，成員單位不得直接進行任何形式的融資，所有的融資需求都必須通過集團總部統(tǒng)借統(tǒng)還方式滿足；三是控制成員單位的資金，樹立“現(xiàn)金只屬于集團總部”的理念；四是控制成員單位的會計核算，借助于先進的信息技術實現(xiàn)成員單位會計核算的集中處理。
財務考核方面，從盈利規(guī)模到盈利質量。集團財務考核如只注重盈利規(guī)模的考核，容易誤導成員單位產生過于追逐短期利益的短視行為，因此，集團財務考核應更加關注盈利的質量：一是要從業(yè)務類別、成員單位等多個方面分析集團盈利結構，研判集團盈利的穩(wěn)定性和合理性。二是要研究集團歷史數據及宏觀產業(yè)政策，分析集團盈利的可持續(xù)性；三是要構建科學的集團盈利質量模型，確保對盈利質量的考核有利于調動成員單位經營管理的積極性，有利于提升集團內部資源配置效率。
