自1996年進入麥當勞擔任最基層的財務專員起，他隨著麥當勞的發展成長，轉輾廣州、北京和上海，歷經運營和財務系統的改革，參與總部財務架構的搭建，領導中國財務分享服務中心的建立和區域管理財務的轉型，支持著公司每一步的變革。18年來，他不斷充實自己，華麗蛻變，最終成就財務轉型的先驅。他就是麥當勞中國副總裁兼首席財務官黃鴻飛。
與麥當勞共成長
1996年，黃鴻飛放棄在寧波安穩的銀行工作，來到廣州尋找夢想，憑著在麥當勞用餐時所留下的美好印象，他把麥當勞作為了今后發展的選擇之一。而當時廣州麥當勞財務經理聊天式的面試，讓他感受到這個企業對人員有著家人朋友般的關懷，由此敲定了他在麥當勞發展的決心。
黃鴻飛說，他自己的成長，是因為踏上了公司發展的步伐。從1996年進入廣州一家麥當勞擔任最基層的財務專員起，他隨著麥當勞在廣州的發展成長為財務經理;2000年北京財務系統上線，他被選派到北京，這期間伴隨麥當勞北區的發展他也晉升為財務總監;2004年總部在上海籌建，他被選派到總部進行財務架構的搭建，并成為麥當勞中國的財務總監。每一步，他都是追隨著公司的發展而成長。
黃鴻飛坦言，在麥當勞做了多年的財務工作后，面對外界的誘惑，他曾經徘徊了2個月，走出去以后，麥當勞進入了快速發展期，當麥當勞中國CEO力邀他重新加入麥當勞及為他提供一個新崗位時，他僅用了1個星期的時間，就決定了重新回到麥當勞這個大家庭。
黃鴻飛講：“這次短暫的離開，讓我真正體會到為什么自己可以在這個企業工作這么多年，原來麥當勞將人才視為最重要的財富的文化已經深入我的骨髓。就好像在麥當勞工作多年的人都會說：‘我們血液里流著的是番茄醬。
“回爐”培訓餐廳營運
麥當勞的大多數高級管理人員，都是從餐廳一線的管理人員提拔上來的，因為只有深入了解一家餐廳的運營，才能管理好區域或者更大范圍的運營和管理。因此當麥當勞決定發展黃鴻飛為更高的管理崗位時，公司為他制訂了一個為期6個月的“快速發展計劃”。
黃鴻飛介紹，首先他從普通的餐廳員工做起，從餐廳的大堂、廚房到服務區有三十幾個崗位，他用了1個月的時間通過了這些崗位的考核。然后開始學習值班管理、訂貨管理等經理的職責，最后成為合格的餐廳經理。在這期間還要參加針對餐廳各個級別經理必須要完成的培訓課程。訓練完成后，黃鴻飛被任命為麥當勞中國副總裁兼中區的總經理，全面負責華中區的業務，包括新店開發、營運和市場管理。
其中，開店數量的比較在麥當勞和老對手肯德基之間是一個持久的敏感話題。根據肯德基官網的最新數據，截至2013年8月底，肯德基已在中國900多個城市和鄉鎮開設了近4 500家連鎖餐廳。面對這樣的數量差，黃鴻飛的心態很平和，“開店數量并不是發展的全部，本質上還是要看市場份額和單店營業額。比如單店營業額如果可以做到別人的1.5倍，其實就沒必要開那么多店了。麥當勞有自己的節奏，要在合理的區域、有恰當需求的地方開店，而不能只是為了增加數量。”
黃鴻飛認為新店開發決策是“科學與藝術的結合”。科學的數據支撐和審批人自身的經驗同時具備，才能夠做出正確的決策，而個人經驗又屬于“藝術”的一部分，完全不可量化。麥當勞會定期把開店過程中起到重要作用的人召集到一起，從各自的角度進行經驗分享。
除了合理的布局，黃鴻飛強調了麥當勞開店的另一個重要原則———要確保單店本身的良好經營，業務水平可以吸引的人流數要超過競爭對手。“更多其他業務模式的延伸，比如外送服務、甜品站、麥咖啡等，都是品牌可以觸摸到顧客的地方。對麥當勞而言，不會非常強調數量，而是把握自己的節奏，從品牌的角度真正占有市場。”黃鴻飛認為，在平衡新店質量和數量的前提下，目前麥當勞中國的開發節奏是合理的，“我們2011年開了200家店，2012年是253 家，2013年275家，和預計的相符，也一直是持續增長的狀態。未來有信心保持在300家左右，這是一個很穩健的步伐。”
“企業轉型不應依賴管理者經驗”
日前，在由高頓財經主辦的第14期“500強管理會計實踐沙龍”上，黃鴻飛以麥當勞的轉型為例指出：企業的財務轉型應以數據作為支撐，而不應片面依賴管理者的經驗，否則將無形增加企業運營風險。
黃鴻飛表示，財務轉型應該以財務數據為核心，從財務戰略決策、財務組織框架以及人員分配三大模塊著手，在全面了解企業業務的基礎上，逐層分解，以細化管理實現轉型。在分享麥當勞的財務轉型時，他指出在過去麥當勞還沒有進入財務轉型時，公司決策很大程度上依賴于管理層的豐富經驗。這樣的決策不僅沒有直接的數據支持，也無形中增加了企業運營的風險;而經歷了企業轉型后的麥當勞，更多的是在決策面前尋求數據支持，通過業務敲開財務的大門。
據悉，2007年，麥當勞在廣州設立了中國區的財務共享中心。共享中心的建立是個非常辛苦的過程，黃鴻飛當時擔任中國區的財務總監，幾乎每周都要飛一次廣州，協調中國區十幾個財務辦公室和共享中心的工作銜接。之后是將近兩年的轉型期，從財務人員職能轉變到系統的建立，2008年共享中心開始正式運作。也恰在此時，迎來了麥當勞在中國的“5年開發1000家店”的擴張期，劇增的新店數量給財務管理帶來了巨大壓力。“共享中心剛好在此之前就已經準備好，真是非常幸運。如果沒有共享中心對整個運營強有力的支持，很難想象現在會有多少時間花在業務核算上。如果80%的時間都被這些工作占用，就失去了一個CFO的價值。”麥當勞對未來的前瞻性布局，讓黃鴻飛既慶幸又自豪。讓他更加驕傲的是，由于優秀的工作，中國共享中心自2010年起升級為亞太區的共享中心，為整個亞太區麥當勞餐廳提供服務，麥當勞中國區的一些工作方法還被作為“亞太區最佳經驗”分享到其他市場。黃鴻飛說，在快速開發的過程中，必須讓業務團隊清楚怎樣在管理上挖潛力。基礎財務工作剝離之后，區域財務團隊就有更多的時間參與業務管理，“事實證明，過去5年的業務開發和利潤提升都做得非常優秀，這得益于轉型。”
作為企業財務掌舵人，在價值創造的機遇與挑戰前，如何基于企業戰略和外部環境重新定義財務職能，如何組建新的財務框架創造更大的企業價值，一直是黃鴻飛必須直面的現實問題。
黃鴻飛認為，財務轉型不應該是被動的，作為財務人士，更應該加強對業務的深入了解，并通過自己所擅長的數據分析，去說服和推動一個企業的財務轉型，實現從評估價值到創造價值的升級。黃鴻飛表示他目前每天最多只有百分之十的精力停留在過去的數據上，而更多的時間都投入到各個部門的會議中，從市場到銷售，從營運到特許加盟。現在，如果業務沒有完成既定目標，需要解釋的已經不是業務，而是企業的財務部門。
(本報綜合報道)
