【摘要】預算管理是企業一項重要的管理工具。本文旨在找出一種創新高效的預算新模式，以合理利用企業資源對其經營、資本和財務等作總體規劃與統籌安排。這種預算新模式兼具控制、溝通協調及業績評價功能。
【關鍵詞】預算管理 經濟 經營 預算考評 預算激勵
預算管理是一種重要而有效的管理工具。運用戰略規劃工具預演未來，合理配置企業內外部資源，并通過有效的控制系統對預算執行過程中出現的偏差及時地進行調整和修正，是提高企業經營效率、實現組織目標的關鍵。
一、企業預算管理的前提：預算模式和目標
（一）不同發展期的戰略決定不同的預算管理重點
1. 初創期：以資本預算為起點的預算管理模式。企業在初創期有大量的資本支出與現金支出，使得企業凈現金流量為絕對負數，同時，新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有不確定性。因此，該時期的預算管理應當以資本預算為重點，在對項目的可行性和收益性進行科學、詳實的考察評估后，做出精準的資本總預算文件。實行優勝劣汰，好的項目加大投資，不好的項目則適時節源或者斷流。
2. 成長期：以銷售為起點的預算管理模式。當企業處于成長期時，由于產品市場和經營政策的多變性，使企業面臨嚴重的經營風險和現金流不足導致的財務風險。企業要以市場為依托，營銷過程必定需要大量的資金作為支持，基于銷售預測而編制銷售預算能夠最大限度地降低企業的財務風險，挖掘潛在市場。處于成長期的企業銷量會激增，以“以銷定產”為原則，編制生產、費用等職能預算，既保證能夠有效滿足市場需求，同時降低企業缺貨風險而導致的財物損失。
3. 成熟期：以成本控制為起點的預算管理模式。企業處于成熟期時，其生產環境與應變能力都有不同程度的改善，產品產量、價格、市場銷售情況及現金流量等較為穩定，但企業仍然面臨著潛在的壓力和財務風險。因此，降低產品成本也日益提上日程。當價格一定時，成本越低，企業的獲利就越多，能夠采取的促銷手段也更豐富。所以，建立起完善的成本控制系統，將成本控制上升為該時期財務管理乃至企業管理的核心尤為重要。
4. 衰退期：以現金流量為起點的預算管理模式。處于衰退期的企業擁有的市場份額穩定，但銷售可能出現負增長。而且企業可能存在大量的應收賬款，加之潛在投資項目尚未確定，造成自有現金大量閑置。在這一時期，要求企業合理利用現金，建立以現金流量為出發點的預算管理模式，防止企業資金積壓滯留或被濫用挪用，監控現金有效收回并保證其有效利用是管理的重點。
（二）不同層級的戰略重點決定不同層級的預算目標
1. 經濟增加值。企業的最高目標是創造價值，從整個企業集團來看，經濟增加值是其最為恰當的目標定位。它是企業稅后營業利潤減去資本成本后的余額。
2. 投資報酬率與貢獻毛益。企業集團內各分部或子公司的主要目標是給予總公司回報，同時獲得更多的收益以壯大自己，此時，準確預測投資回報率和貢獻毛益就顯得非常重要。投資報酬率是指達產期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比。貢獻毛益，是指銷售收入減去產品的變動成本后所剩的可供抵償固定成本并創造利潤的數額，可按單位產品或產品類別計算。
二、企業預算管理的關鍵：創新的上下混合預算模式
筆者以IDC跨國集團為例，闡述企業預算管理中一種創新的上下混合模式。IDC跨國集團是支持性服務行業中的一員，目前已在全球超過100個國家擁有2 000多個辦事處及實驗室、超過30 000名全職專業人員、9個營運部門，為全球超過35個行業提供各類產品的測試、檢驗、認證及其他相關服務。IDC在它超過43年的發展過程中，較早地開始了全面預算管理，并摸索出了一套極具特色的全面預算管理模式，具體為：集團每年進行兩次大型預算，被稱為“3+9”和“9+3”預算。“3+9”預算是以1 ~ 3月實際的數據預測未來9個月的數據；“9+3”預算是以1 ~ 9月實際的數據預測未來3個月的數據和明年一年的數據，是年度預算中最為重要的一次預算。
這種“上下混合”預算模式的具體實施步驟為：①每年3月份，各生產部門根據現有設備和人員配備情況計算可能的最大產能；銷售部門根據市場情況，編制下年度銷售計劃。然后將產能報告和銷售計劃做比較，用最大產能挖掘最大的銷售潛力，依據銷售計劃看是否會超過最大產能，以此計算出需要增加的人員和設備等，并為明年做出初步的預算計劃上報區域營運部門。②區域營運部門在接到上交的預算后，根據自身的考核指標和明年可獲得的投資經費等，對該報告做出調整后上報全球營運部門。③全球營運部門接到預算報告后，根據收入和利潤的考核指標、最大投資額度和投資力度側重區域等，對該報告做出調整后上報IDC全球總部。④總部綜合考慮宏觀經濟形勢對市場的影響后，根據增長率、投資額度、各營運部門的側重點、分配額度等，制定各分部年度考核指標和計劃資金用量，對報告進行調整并將該考核指標和計劃資金用量下發給全球營運部門。
值得注意的是，這種“上下混合”的預算模式，往往需要經過兩三個循環，以爭取到較低的銷售指標和較高的投資額度。而選擇預算編制方法時，主要關注預算編制本身的成本與效率，必須根據企業規模、管理要求、企業文化、內部控制情況、管理方式、產品生命周期、技術手段、所處環境等綜合考慮。
三、企業預算管理的核心：預算執行和預算調整
預算執行是整個預算管理工作的核心環節。筆者把預算執行的整個過程控制分成外部控制和自我控制兩種。外部控制是指預算執行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預算執行過程的控制。這其中應以自我控制為主。
在“上下混合”的預算編制模式下，要保證預算的執行，首先要層層簽訂目標責任書，正確劃分權、責、利，做到權力和責任相匹配，形成三角對等關系。其次要盡可能地劃分小的核算單位，最好具體到崗位、產品或生產線等，以增加成本核算的準確性，并盡可能劃分成小的時間單位，因為時間單位越大，效率越低。再次要做好預算信息反饋工作，建立報告制度，最好以日報的形式，包括銷售日報、回款日報、資金日報。最后是保證信息溝通順暢。
除了執行外，由于預算管理具有動態性，因此需要根據實際不斷進行調整。當出現以下情況時，企業需要及時進行預算調整：
1. 市場需求發生變化或增補臨時預算。三年前IDC集團推出新業務時預測其將能為公司帶來超過42%的利潤。該項業務推出半年后，結果卻和預期完全相反，就在董事會抽出資金計劃下架該項業務時，卻遭遇市場需求反彈，該項業務的人力及技術等支持跟不上，隨時面臨客戶流失的可能。IDC集團及時組織財務部、生產部以及市場部等修改預算，增加該項業務的預算資金，重新投入生產設備和人力資源，使得該項業務在保住老客戶的同時又不斷開發新客戶。
2. 企業內部資源發生變化，應相應調整生產經營預算，并適當調整預算目標和責任。當具體到公司經營發展時，預算只是一個風向標，起到引導和輔助的作用，經營過程中大量的執行、監測、評估、反饋等工作才是重點。這就要求各部門在制定預算時將預算與公司的戰略掛鉤，預算要及時響應企業內部資源的變化并衍生出面向新要求的內容來。
3. 外部市場環境發生重大變化，在調整預算的同時還要調整目標和責任。比如由于受日本大地震的影響，IDC在日本的幾家公司難以完成當年的全年指標。為了保證當年整個亞太地區的指標能夠順利完成，區域營運部門就在當年6月份調整了其他亞太地區子公司6 ~ 12月的收入指標。
四、企業預算管理的保障：預算考評和預算激勵
預算考評包括兩個層面：一是對整個預算管理系統的考評，即對企業經營業績進行整體評價，它是優化預算管理系統的有效手段；二是對預算執行者的考核和業績評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評的基本原則包括可控性原則、風險收益對等原則、總體優化原則、分級考評原則、公平和公開原則。
構建科學、合理的預算考評指標是預算考評制度的關鍵，筆者認為，必須做到以下幾點：①考核周期的安排應是：總經理級（包括副總），屬于高管級，每半年考評一次；經理級（包括主管），屬于中層考核，按月或者季度考評；基層主管，按月度考評；基層員工，按日考評。考核以報表考核為主，對不能按時完成任務的單位要深入內部進行分析并重點跟進，人為因素引起的變因要及時發現并杜絕，而對不可控因素則要及時調整預算指標。②把經濟增加值、回款等納入考核指標體系，把對一把手的考核作為考評的重點，考核結果直接與其任免獎懲、工資福利等掛鉤。在考評的開展過程中，將預算管理的內容自上而下地分解成脈絡清晰的崗責明細表，通過制衡各領導崗位的職責與權力，形成以制排崗、以崗定人、權責清晰的全面預算考評機制。③以預算考評結果為依據，對預算執行主體進行激勵。要確立以人為本的管理觀念，建立科學、合理的激勵制度并嚴格執行。
主要參考文獻
1. 黃廷政，蒙利，張偉立.預算管理的若干問題探討.企業經濟，2011；1
2. 鄒毅.論預算的控制職能.商場現代化，2008；2
【作 者】
黃 電
【作者單位】
（湛江師范學院商學院 廣東湛江 524000）
