作為企業CEO的戰略合作伙伴和企業戰略規劃的制定者之一，無論在大的戰略決策還是具體經營運作事項的決策過程中，CFO都會面臨資源稀缺、信息不對稱與未來市場的不確定性帶來的極大挑戰，給我們的決策增加了難度。面對這三個難以逾越的先天障礙，CFO固然可以依據組織所賦予的權力和基于專業理論與專業實踐基礎做出職業判斷，但財務會計工作是依靠群體協同、群體智慧、群體效應而在企業運行過程中發揮影響與作用的，所以CFO的履職過程更需要依靠一個具有專業水準、敬業精神、執行力強的財務團隊來支撐。而每一個企業的CFO均應將財務團隊建設列為我們的首項要務。結合筆者30余年的從業經歷，本期從財務團隊對于CFO履職的重要性和怎樣打造優秀的財務團隊兩個方面，談一點個人看法。
一、優秀的財務團隊是CFO克服三大挑戰高效履職的重要保障。
首先，對于CFO的履職來說，合適的人才隊伍可以幫助我們克服資源稀缺的部分困難，提高配置資源的水平。筆者在不同行業、不同類型的企業從事財務、會計工作30余年，資源的稀缺性始終是我履職過程中的攔路虎。簡單直覺的資源要素就是我們履職依托的資金、資產、資本，因為沒有一天是可以不計成本、不按計劃、不考慮后果、違背持續經營原則而隨心所欲配置資源的，相反的，捉襟見肘、入不敷出的情況更多。在企業運行發展的各類資源要素中，我們會發現最短缺的資源未必是資金、資產、資本，而是合適的人才隊伍，對CFO而言，就是缺乏財務骨干團隊的有效運作。有了專業前提的分工，有了不同層面專業財務人才的職業判斷，有了團隊智慧，就可以幫助我們克服資源稀缺的部分困難，提高配置資源的水平。
北汽集團2013年成功在香港市場通過銀團形式募集資金2.35億美元。集團這次融資采取了俱樂部形式，未確定牽頭行。由筆者的副手帶領一個精干的專業團隊背靠背分別同意向貸款銀行溝通、博弈。在項目實施過程中，從方案的設計到具體實施都是由這個專業團隊獨立運作，而筆者只是在審批、溝通環節給予支持。這支優秀的團隊除了爭取到較低的利息成本外，還在多個方面實現了創新突破，其中僅在組團費用一項就為公司節約了900萬美元。
其次，優秀的財務團隊可以幫助CFO有效降低信息不對稱風險。信息不對稱給CFO履職過程中帶來的風險更大，筆者所在的北汽集團是世界500強企業，納入合并會計報表范圍的下屬企業就超過170家，在一個資產過千億元、收入近3000億元的企業出任CFO，盡可能地占有信息資源，了解企業全貌和每一個細節是風險控制所必須的。但是由于認知局限性、業務能力水平等諸多因素的限制，筆者根本做不到信息對稱。最好的辦法就是依靠我們的財務團隊收集、篩選信息，并賦予他們處理信息的權力，努力形成囊括整個財務團隊的信息收集、篩選、處理系統，靠團隊力量與智慧降低和化解信息不對稱帶來的風險。基于這個原因，幾年來，無論多忙，筆者都堅持每個季度聽取下屬主要30個企業CFO的述職。原因除給下屬一個溝通平臺和發牢騷的機會外，主要還是想解決信息不對稱的問題。
此外，優秀的財務專業團隊會幫助CFO降低預測風險、減少失誤、接近實際。未來與市場的不確定性也給CFO的履職帶來無盡的煩惱：宏觀經濟的發展、相關行業的走勢、貨幣市場的變化、資本市場的起伏、成本要素價格的變動等等，我們都還不能自如的把握。雖然有經濟學家的預判、雖然我們也掌握了各種預測未來的方法和工具，但人類有先天不可克服的局限性，我們終究是人不是神，我們對未來的預測總是存在偏差，而恰恰我們絕大部分的決策都是對未來的決策，所以失誤與風險會伴隨我們的整個職業生涯。借助我們自己的財務專業團隊，集體的知識與經驗智慧會幫助CFO降低預測風險，減少失誤、接近實際。同時財務團隊還是我們的一面鏡子，是“兼聽”的發聲源。
基于上述分析，與筆者30余年的成功失敗經驗，一個具備專業知識、有創新動力、有事業心、責任心、開放精神的財務團隊是每個CFO履職質量的保障。
二、“信任”、“尊重”和“溝通”是打造優秀財務團隊的三個關鍵詞。
首先，信任是財務團隊建設的基礎。我們的財務團隊成員性別不同、性格各異，行事風格有粗有細、成長經歷各有特色、知識面與智商情商存在差異，正所謂人無完人，CFO作為財務團隊的首領，要清楚人際關系中最重要的是團隊成員的彼此信任，要用對下屬的信任換取下屬對我們的信任。我們在觀察、鑒別下屬時應該是全方位、客觀的，切忌片面性，在安排下屬職位時要做到揚其長、避其短，人盡其才，疑人不用、用人不疑，給予下屬充分信任。
財務總監在目前的中國文化和國企文化背景下履職存在一定的困難，除了前面所述的三個風險因素外，財務職能被忽視、話語權低下、被排除在企業戰略規劃之外、不被領導與同事理解等等現象比比皆是。CFO則更應該從我做起，主動建設團隊內部的相互信任文化，信任、理解、支持下屬，做他們堅強的后盾。
筆者從2008年開始大膽、大批地啟用年輕的財務專業人才任二級企業的財務總監。我們派到北京奔馳的中方財務總監赴職之初只有32歲，別說他人，連他本人都感覺壓力很大、信心不足，筆者代表集團對他表示了極大信任，鼓勵他建立自信，告訴他筆者和整個北汽財務團隊都是他的堅強后盾。事實上，履職三年來，他不僅勝任了這個崗位，更得到了包括合作伙伴在內的同事們的認可。在筆者的推動下，北汽二級企業財務總監已由2008年的平均50歲以上，平均學歷大專變成了人均40歲，全部研究生以上學歷并擁有高級會計師或注冊會計師資格的一支高素質團隊。每當派同事赴下屬單位履職，筆者都會給予他們充分的信任，在鼓勵他們大膽開展工作的同時，并告訴他們，只要不因為個人道德品質問題被排擠、冷落甚至被免職，筆者都會為他們討回公道。這些同事年齡相近、見識相似、專業一致、各有千秋，筆者通過北京會計師學會汽車行業分會打造一個團隊溝通的平臺，再逐步建立一個相互信任的文化，使北汽的財務團隊愈發專業、敬業、創新和開放。
第二，在財務團隊建設過程中必須要體現尊重。團隊成員學歷、資歷、能力均有差異且存在不同程度的同行相輕的陋習，面對這些客觀存在的現象，CFO不能視而不見、得過且過，應該主動引導建立團隊內部的相互尊重文化。CFO本人要對團隊成員尊重，包容他們的一些非主觀因素的失誤甚至錯誤，根據每個人的特長安排崗位，鼓勵他們勇于發表專業見解，給他們提供創新業務的機會，對副手和二級企業CFO等財務負責人充分授權。
在我們的財務團隊中，按綜合能力劃分，每個CFO會對團隊成員有層次的區別，但在純業務或單項方面無此必要，要傾聽每個成員的建議意見，取其精華為我所用。北汽集團和下屬企業的國際業務逐年增加，一些業務已遠遠超越了筆者這個年齡的CFO舊有的知識范圍。當然我們也會以盡可能短的時間去學習掌握相應的知識與技能，但由于財務工作政策性與實踐性強的特點，筆者對從來沒有實踐過的業務心里沒底。為解決這個問題，筆者經常召開某項具體業務的“神仙會”，相關財務人員自愿參加，唯一的要求是希望每個參會人員盡可能地發表意見。每次會議都強調業務層面沒有絕對的正確與錯誤，讓大家各抒己見，除了通過這種會議的爭執對具體業務決策提供促進外，筆者還發現參會者形式上的爭執會帶來一種相互尊重的氛圍和結果。有幾次分別找善于國際業務、稅收籌劃的同事來解疑，發現筆者甘作學生的舉動既體現了對下屬的尊重也贏得了下屬對筆者的更多尊重。幾年來，這種逐漸強化的尊重文化在解決企業風險和危機時的作用越來越大，對團隊價值觀的形成帶來正面影響。
第三，CFO要盡可能多的給團隊成員提供相互交流溝通的機會。其實筆者30余年的業務實踐有一個不成熟的體會，曾經與熟悉的CFO們做過交流，得到了大部分同仁的認同，即由于我們整天忙于具體事務，整天化解企業現實或未來的風險，久而久之我們在某種程度上的思維狀態陷入“井底之蛙”的窘境。雖然我們關心著宏觀經濟形勢的走向，關心國家財政、貨幣政策的變化，關心資金資本市場的動態，關心企業所處行業的發展前景，但我們這些思維的出發點與終點基本都是我們所在的企業，導致我們的思維受到了限制，認知與思考的局限性也潛移默化地融入到我們的財務決策過程之中，從而影響我們決策的客觀程度。同理，我們的財務團隊成員也存在著同樣的問題。這與一個人工作的經歷有一定關系，筆者曾經在北京市經委兼職做過六年財務處長，十年前受領導指派做過一個為奧運會搬遷企業的顧問工作，當時我們的搬遷方案幾經修改都未得到主管副市長的認可，一位領導提醒筆者不能就某個企業自身發展做方案，應該站在北京工業調整的角度去思考，這段經歷對筆者后來回到企業任職的思考方式起到了開拓思路的作用。不可能每個人像我這樣經過相似的經歷后成長，但團隊內部盡可能地充分溝通，用群體智慧與共同思考克服我們的局限性是可行的。所以平時工作中，筆者在堅持每季度財務總監述職會的同時，又發起成立了北京會計學會汽車行業分會，給財務團隊創造自己的交流溝通平臺，筆者也注意通過財務年會等多種形式與同事溝通并鼓勵財務團隊成員之間的有效溝通，努力創造北汽集團財務團隊自身的溝通文化。
筆者始終認為，一個稱職、自信、開放的企業CFO應該從基業長青的維度思考與實踐財務團隊建設問題，相信團隊成員、尊重團隊成員、為團隊創造更多的溝通機會，建立一個和諧、專業、團結的財務團隊，為企業的持續經營、為CFO風險控制、價值創造與財務領導力提高三個使命的實現創造資源條件。
最后，盡管馬年春節已過，但老馬依然借此專欄作詩一首祝全國的CFO們新春快樂：
新春賀
—致中國CFO
月計歲會復更新，辛苦一載謝眾人；
收支豐歉籌落地，上對蒼天下惠民；
心底自有良知在，話語多寡秉誠真；
盛世未曾忘憂患，錙銖必較任笑嗔。
