制造業是國民經濟的支柱性產業。制造企業尤其是大型制造企業，其經營活動實質上是對物流、資金流、技術流與信息流的有效控制與管理過程。企業物流管理是指對企業生產所需一切物流（原料、燃料、備品備件、輔助材料等）的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和供應管理。而供應物流是制造企業物流的核心部分和關鍵環節，是企業物流系統中獨立性較強的子系統，與企業生產系統、財務系統、技術系統等各部門以及企業外部的資源市場、運輸市場、其他企業的供應物流部門等有著密切的聯系。任何企業都存在著供應物流的問題，特別是大型生產企業或巨型生產企業，其供應物流的問題更為突出，資源消耗更加巨大。
企業物流成本是除了原材料成本之外最大的成本項目，一般占總成本30%～40%，而有效的物流管理可以節省15%～30%的物流成本，并大大減少庫存成本和運輸成本，物流時間平均占生產和銷售過程的90%。向物流要效益潛力巨大，物流成為企業在增長困境壓力下，挖潛增效，提升利潤的重要源泉。
2 Y電機廠生產物流現狀和存在問題
Y電機廠隸屬于國務院國資委監管的國有大型骨干企業中國北車股份公司，是中國最大的機車牽引電傳動裝置設計制造基地。年銷售收入突破40億元，“十二五”末期，年銷售收入將達到100億～150億元。近年來，由于全球經濟不景氣，再加人民幣匯率持續攀升，制造業出口遇到了寒冬。為了解決制造業利潤率逐步降低的難題，提高制造業的市場競爭力，企業將更多的注意力轉向物流領域。
Y電機廠物流成本價格管理工作內容主要包括：成本管理、價格管理、預算管理、合同管理、物流庫房管理等。現階段，Y電機廠在供應鏈物流營銷管理方面主要采取的措施為：廠內物流的優化；向風電、石油鉆井機械等次級市場上游和下游拓展，建立分銷點；建立物流中心。為Y電機廠供應鏈物流成本管理研究提供了廣闊的空間，可以進一步提升基礎制造業物流成本管理能力，降低物流成本，為同行做出表率，實現制造業的逆勢發展。盡管Y電機廠在全廠范圍內實行財務物流一體化系統（BOM）管理，然而其間仍有不少突出問題：
（1）現代物流意識缺乏。生產物流沒有得到足夠的重視，企業的物流定位與發展戰略不明確。
（2）企業未對生產物流進行系統規劃、設計，物流格局不清晰，物流運作效率低下，物流標準化和信息化程度不高。
（3）物流活動被分散在各個部門，且信息功能存在壁壘，存在信息孤島。
（4）物流基礎設施及裝備不先進，倉庫空間浪費，回收物流基本沒有，物流效率不高。生產物流成本較高，物流成本控制方法和手段缺乏。
總體而言，Y電機廠的生產物流，從時間上看，制約了企業的準時化生產和對客戶需求的快速反應；從生產成本上看，管理費用和物流費用居高不下，從而直接影響產品的市場競爭力。因此，對制造企業生產物流系統進行整合和優化，對企業物流進行流程再造，進行一場生產物流變革是非常有必要。
3 精益物流下原生產物流系統模型
精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種物流管理思想，其核心是消滅包括庫存在內的一切浪費，以及圍繞此目標發展的一系列具體方法。精益思想誕生后，物流管理學家從物流管理的角度對此進行了借鑒，并與供應鏈的管理思想結合起來，提出了精益物流的新概念。它由精益生產的概念而來，是精益思想在物流管理中的應用。邁克爾·波特教授認為，企業每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。而價值鏈中必然涉及價值增值環節，增加有用的增值環節，淘汰效率低下的不增值過程是必然趨勢。
精益物流的實質是運用精益思想對企業物流活動進行管理，盡量消滅價值鏈中的一切浪費，用盡可能少的投入滿足客戶需求，實現客戶價值的最大化，并獲得較高效益。精益生產物流是精益物流在企業生產活動過程中的具體表現，是根據精益生產的理論要求組織生產物流，實現生產物流的無等待、連續性流動，從而減少生產過程中的浪費，縮短生產周期，降低生產成本，提高企業效益，它是實現精益物流的基礎。其優化模型如圖1所示。
4 精益物流模型下物流系統優化策略
根據本文提出的物流模型，結合Y電機廠的實際情況，本文結合運作層的重點，即組織結構優化與業務流程優化，對原制度下的物資處組織結構及業務流程進行了相關調整，使得整個過程更符合精益管理思想。
Y電機廠物資處負責供應業務操作崗位包括：供應計劃管理、綜合資金管理、一次能源管理、物資保管、設備管理、物資司磅、定額管理、計算機管理、原材料托收、采購管理、物資價格管理、物資監視、采購調度、提貨、提運、包裝發運、物資交庫、包裝容器管理、呆滯積壓物資處理、會計、銷售出納、回收保管、原材料節約管理、物資統計、資料管理。這些崗位涵蓋了物資從供應商移動到生產現場的過程中所有的業務操作崗位，各崗位人員共同完成物資的計劃、采購、發放及節約工作。一方面，由于部門過多、業務流程過于繁瑣，各子部門之間無形中增加了通信環節，在物流中會有一些重復環節，增加了時間成本；另一方面，在重要環節缺少監管容易出現真空地帶，為突發事件追查責任帶來不便。
在對Y電機廠供應流程再造的過程中，我們根據企業的戰略要求，對企業的組織結構進行調整，建立能夠達到企業戰略目標的、以更簡單的業務流程進行供應管理的組織結構。
（1）將供應計劃管理、采購管理、倉儲管理直接由供應處經理管理，以扁平化的企業組織結構代替金字塔式的企業組織結構，以利于決策信息的流通。
（2）將運輸公司納入供應管理處，由供應管理部門對企業的運輸進行管理，對自有運輸車隊進行統一調配、規劃、集成使用，充分利用企業的自有資源，將采購、庫存和運輸連成一體，打破公司間的壁壘，覆蓋供應鏈上各個環節，進行大規模供應鏈的重組，從而使企業得到益處。
（3）將價格組更改為供應成本核算部，將原來單純的對原材料價格的管理和監控、付款票據的管理更改為管理包括供應物流所有環節的成本核算，在保持各部門間友好合作關系的基礎上對成本嚴格控制。
（4）原來的綜合管理組更改為供應物流管理部，提高工作人員的物流管理意識。經過重組后，Y電機廠的物資供應組織結構和供應業務流程分別如圖2、圖3所示。
（1）在經過組織結構調整后，把原來的運輸公司調整到物資處，由物資處對運輸業務進行統一規劃，雖然省去了原有的申請汽車運輸的流程，但是物資處對運輸管理流程進行統一管理，應對供應物流中運輸業務流程細化，增加對運輸模式、運輸承運人和運輸路線的決策。
（2）與供應商的關系管理有助于提高整個供應鏈競爭優勢，使供應鏈企業獲得長遠的收益，重組后增加了對供應商選擇、考核工作，將原來的合同管理一季度一次的到貨數量、日期檢查更改為對供應商的考核工作，考核內容包括：產品質量、交貨期、交貨量、工作質量、價格、進貨費用水平、配合度。
（3）物流利潤的潛力挖掘需要企業對物流成本核算細化。
（4）供應鏈管理使原來由預測推動的供應鏈向由需求拉動的供應鏈轉變，因此，在計劃管理中加強需求信息的傳遞和反應能力，在減少預測工作的同時提高預測的準確性，預測工作由原來的財務處一年一次的儲備資金定額分配更改為由銷售處進行產品需求預測。
（5）將原來的材料核銷平衡工作手工操作改變為由消耗定額管理信息系統進行操作，提高工作效率，使定額員有更多的時間深入生產現場考察材料在生產過程中的消耗。
5 結論與反思
Y電機廠作為中國一家主要生產鐵路機車用電機企業，具有很高的市場占有率和產品可靠性，但絕不能忽略利用現代信息管理技術。保守估計，若其物流成本在銷售成本中占30%，每減少一個百分點，每年可節省資金300萬元，可見對企業物流的優化將產生巨大的經濟效益。
對于Y電機廠而言，系統化、社會化、專業化是企業物流發展的宏觀目標，未來幾年里企業物流在微觀層面上的具體發展趨勢是：①企業物流協同化趨勢。即物流活動的各個環節改變原來獨立決策的局面，形成相互協調、共同決策、共同安排的新局面。②物資管理的集約化趨勢，即企業通過相似業務的共同動作形成一定規模，從而獲得規模效益。③物流管理的信息化。計算機技術和網絡技術的普及，為企業物資管理的集約化和企業物資管理的協同化創造了良好的發展環境。④構建企業自己的物流中心將是企業物流發展的最終方向。物流中心是前3個企業物流發展趨勢的綜合體。
主要參考文獻
[1]王華.企業物流成本控制研究[D].武漢：武漢理工大學，2004.
[2][美]詹姆斯·P·沃麥克，等.改變世界的機器[M].沈希瑾，譯.北京：商務印書館，1999.
作者：趙天喜
