一、脫硫總承包企業實施有效成本管理的現實意義
目前，成本問題已經成為了束縛脫硫總承包企業生存或發展的瓶頸，脫硫總承包企業除自身必須擁有先進的技術水平和雄厚的資本外，應不斷強化企業的成本管理，使降低成本成為提升利潤空間的重要途徑。國內電廠業主在選擇承包商時，廣泛采用了招標形式，進行脫硫工程建設的發包，并以“合理最低價”確定中標單位。就以我公司為例，和大多數以脫硫總承包業務為主的環保企業一樣，要想承攬工程必須通過參與投標報價競爭。因此低報價已經成為了脫硫總承包企業競爭的焦點，說到底這種環保企業之間的競爭就是價格的競爭，誰的價格低就決定誰中標。參與投標的環保企業需要將項目成本控制在有效范圍之內，否則無原則地降低投標報價，在保證工程質量的基礎上，企業必將面臨虧損的危險。
二、我國脫硫總承包企業成本管理現狀
隨著市場競爭日趨激烈，電力新建項目的減少，我國脫硫總承包企業的利潤空間越來越小，企業成本管理水平直接影響企業的盈利能力。我國脫硫總承包企業的成本管理廣泛存在下列問題：
（一）成本管理思想與理念落后
我國大多數脫硫總承包企業在成本管理方面采用粗放管理模式，存在成本控制有效性不足的特征，這一方面受到國家長期計劃經濟的影響，另一方面是未把企業與各工程項目之間的成本管理緊密聯系，導致成本控制措施未能落實到位。在這種粗放型的管理與控制模式下，企業管理人員通常只注重控制工程施工的成本，而對設計、采購等其他環節的成本往往未能進行嚴格把關。目前脫硫總承包企業的這種控制面狹窄的成本管理思想已經遠不能適應市場競爭的需要，并直接導致企業市場競爭能力的降低。
（二）確立成本控制主體存在偏差
脫硫總承包企業在成本管理上有一個重要問題尚未得到普遍共識，究竟成本控制的主體是誰？企業長期以來普遍認為成本控制主體應是由企業高層管理者和財務部門，將項目經理及項目部的施工人員排除在外。正是由于這種偏差導致大量的項目管理人員及施工技術人員忽視成本控制問題，對項目建設中的應該控制那些成本、怎樣控制以及為什么控制等均考慮不足或不具備管理能力。現場人員由于感受不到市場競爭的巨大壓力，故成本控制的認識薄弱，缺乏對成本控制工作的積極性和主動性，導致在實際建設過程中出現嚴重的浪費現象。筆者認為這種企業成本控制主體確立的偏差，直接導致成本管理體系無法構建，控制措施無法起到應有的作用。
（三）成本控制責、權、利落實不到位
在我國，部分脫硫總承包企業已經提出了全員、全過程成本控制的管理理念，但實際執行過程中責、權、利落實不到位表面上“人人管”實際上“沒人管”，或無相應考核激勵機制或考核激勵機制模糊操作性差。此外，由于國內工程建設領域體制不夠完善，導致拖欠工程款、延遲結算等現象普遍存在，致使大多數環保工程企業的成本考核無法順利實施，節省成本的獎勵也無法兌現，不能調動成本管理人員的積極性。同時，結算的耽擱造成成本統計工作滯后，審計成本時往往缺乏依據，致使對項目成本失去控制。
三、脫硫總承包企業成本管理的措施
（一）樹立全面預算的成本理念
要實現對脫硫總承包企業成本的有效管理，必須樹立全面預算理念，并建立相應的預算管理制度，形成良好的成本管理模式。首先，企業要明確預算管理工作的職責、組織機構，制定相應的預算制度，包括執行、控制、分析、調整及考評辦法等；其次，設置各項成本控制指標，并研究它們之間的內在聯系，構建管理指標體系；最后，建立預算跟蹤和考核機制，在預算執行過程中一旦察覺成本超支，應及時跟蹤調查解決各類問題。為更好地實現企業的全面預算管理，嚴格控制各項成本收入與支出，應結合企業自身的管理程序和流程再造工作，不斷完善及改進成本管理機制。
（二）加強成本預測，嚴格控制工程成本
成本預測是對工程造價的歷史數據和當前經濟信息、在研究影響工程成本的內外部條件變化的基礎上，對工程預期成本水平的測算。它是成本計劃的最重要內容之一，是我們進行確立成本控制目標的依據。科學合理的成本預測對降低項目成本和提高經濟效益都有著顯著的作用。脫硫總承包企業要加強脫硫成本預測首先應加強成本預測工作。此外，脫硫總承包企業更應加強成本控制，應根據企業自身的管理水平，根據自身已經投產脫硫工程以及在建脫硫工程情況，從投標、簽訂總承包合同、合同實施、工程后評估等各個環節對成本進行嚴格控制確保企業盈利水平。
（三）進一步提升設備國產化率，努力降低設備采購價格
脫硫總承包企業以EPC總承包的模式承接工程，總承包合同價格通常是由設備費、設計費、施工費、管理費等費用構成。如表1所示，某工程脫硫總承包合同價格構成所示，在整個總承包價格構成中設備費用占58%，降低設備的購買價格是降低成本的一個有效和重要的方法。
為有效地降低設備的采購成本，可以通過提升設備國產化率和設備采購的管理水平而實現。根據現狀在600MW、1000MW機組脫硫設備的國產化率只有50%左右，脫硫總承包企業應與設備制造企業緊密合作，特別應該在循環泵、真空皮帶機、增壓風機、煙氣換熱器以及煙氣擋板門等沒有完全實現國產化的關鍵設備中努力。與此同時，對于價格合理、質量良好且設備具有獨占性的生產企業可以考慮建立長期戰略伙伴關系，減少采購成本；對于生產企業眾多的設備，可以引入競爭機制以招投標等形式加大設備廠家間的競爭降低采購價格。此外，在設備采購之前與設計人員充分溝通并對各類設備的工況進行精心計算。在確保系統性能的情況下，避免過大的余量導致不必要的經濟損失；尤其是對于同類型機組的脫硫裝置可以按照標準化的設計形式加大采購數量減少采購批次以節省采購價格。
（四）加強項目管理，嚴格控制施工費用
對于脫硫總承包土建和安裝等分包工程項目，為了規避漲價風險，總承包企業可選擇以固定價的方式簽訂總承包合同，以便有效地規避合同風險。對于無法簽訂固定價格合同的分包工程，則項目現場的施工管理就顯得極為重要。
1.制定施工組織設計是控制項目成本的前提。之所以筆者將施工組織設計放在成本管理工作的首位，是因為它體現了工程設計和施工計劃的基本要求，提供了施工各個階段的內容，協調工程建設過程當中各個單位、各施工工種以及各項資源之間的相互關系，是控制施工項目成本的基本前提。
2.創造工期價值是控制項目成本的關鍵。工期價值是指在項目管理中工程工期這種有限的時間資源對工程質量和成本造成影響，從而所產生的特定價值。據此，項目管理中的時間管理非常重要，工程工期是與工程管理中的人工費、設備材料費等成本費用成正比，合理的工期成為獲得工程經濟效益的重要保證。
3.有效降低材料成本是控制項目成本的核心。有效控制材料成本，必須從材料的使用數量和價格上進行嚴格把關。價格控制應嚴格依據工程造價的相關規定，對采購各個環節加強監督，確保采購的材料滿足技術要求，并能達到節省成本的目的。在材料用量控制上，需加強施工過程中材料的現場管理和剩余材料的回收利用，對材料的保管、使用和回收應嚴格依照相應管理程序，明確管理人員的責任，避免不必要的浪費。
4.實現項目一體化管理是控制項目成本的根本保證。項目的管理水平高低對成本控制程度強弱產生直接的影響，倘若項目管理水平較低，無法實現預測、計劃、控制及核算一體化管理，則會造成項目管理的各個環節信息無法共享，進而導致無法對項目成本進行有效控制。因此，實現項目一體化管理對成本管理具有至關重要的意義，只有在各項業務信息流暢狀態下，才能真正實現成本實時分析和控制。
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作者簡介：于慶雯（1963-），女，江蘇人，工程師學士學位，浙江天地環保工程有限公司，研究方向：長期從事電力系統工程招投標、工程預算造價等經營分析工作，主要研究工程成本控制、采購管理。
