一、企業(yè)集團下子分公司內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵及特點
（一）企業(yè)集團子分公司內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵
企業(yè)集團子分公司的內(nèi)部控制管理，是子分公司及其所屬的基層企業(yè)的管理者和全體員工在兼顧企業(yè)集團整理利益的前提下所實施的、為實現(xiàn)一定控制目標(biāo)的過程的管理。子分公司的內(nèi)部控制管理的前提是保證集團的整理利益，同時需要依靠子分公司及其所屬企業(yè)管理層和全體員工共同實施的管理，所以既體現(xiàn)了子分公司內(nèi)部控制管理與一般企業(yè)內(nèi)部控制管理的有機結(jié)合，又體現(xiàn)了子分公司內(nèi)部控制管理的自身特點。
（二）企業(yè)集團下子分公司內(nèi)部控制管理的特點
（1）企業(yè)集團下子分公司內(nèi)部控制管理目標(biāo)有別與一般企業(yè)的管理目標(biāo)，不僅要實現(xiàn)子分公司自身的經(jīng)營利潤最大化，同時還要實現(xiàn)集團公司總體利益最大化的目標(biāo)，由于子分公司目標(biāo)的雙重性，是其在進行內(nèi)部控制管理的時候需要考慮多方面的因素。
（2）企業(yè)集團下子分公司內(nèi)部控制管理需要協(xié)調(diào)多種關(guān)系，不僅協(xié)調(diào)子分公司內(nèi)部各機構(gòu)之間的關(guān)系，還要協(xié)調(diào)子分公司和集團公司之間的關(guān)系，子分公司和下屬基層企業(yè)之間的關(guān)系，使得子分公司內(nèi)部管理控制相對單個企業(yè)的內(nèi)部控制要復(fù)雜，難度更大。
二、日常內(nèi)部控制管理中存在的問題及成因
（一）子分公司缺乏良好的控制環(huán)境
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團迅速壯大，通過收購、重組，不斷衍生出不同種類的子公司和分公司。龐大的集團企業(yè)內(nèi)部由于缺乏現(xiàn)代化的管理水平，母子公司之間出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，部分崗位交叉重疊，職責(zé)不清，子分公司管理層對內(nèi)部控制管理意識淡薄，只注重母公司制定的年度經(jīng)營利潤指標(biāo)。由于派出經(jīng)理實行定期制，使得很多子分公司管理層在任期內(nèi)不愿意花費在短期看不到多大成效的內(nèi)部控制管理上，使得內(nèi)部控制管理沒有良好的環(huán)境基礎(chǔ)。同時由于管理層管理水平有限， 觀念陳舊，沒有真正意識到內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中的重要位置，而子分公司總經(jīng)理由母公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，子分公司公司財務(wù)和審計部門由母公司財務(wù)和審計部領(lǐng)導(dǎo)，造成子分公司管理層把內(nèi)部控制當(dāng)作母公司對子分公司財務(wù)部下發(fā)的一些規(guī)章制度，需要財務(wù)人員照章執(zhí)行，對企業(yè)的經(jīng)營利潤、市場開拓沒有關(guān)系。由于子分公司的領(lǐng)導(dǎo)層自身不重視內(nèi)部控制制度，認為與企業(yè)的發(fā)展沒有多少直接的利害關(guān)系，所以也不積極宣傳，不帶領(lǐng)員工進行內(nèi)部控制學(xué)習(xí)，致使企業(yè)員工不了解內(nèi)部控制，也沒有主動參與的意識，從而沒有形成一個全員參與、持續(xù)不斷的，良好內(nèi)部控制環(huán)境。
（二）子分公司風(fēng)險評估體系不健全
企業(yè)集團由于機構(gòu)龐大，管理鏈條較長，子分公司較多，集團企業(yè)建立的統(tǒng)一的風(fēng)險識別系統(tǒng)，可能覆蓋不了子分公司的重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也可能不適合子分公司的實際情況。而子分公司管理層由于管理水平有限，在企業(yè)內(nèi)沒有形成一系列完善的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析，風(fēng)險應(yīng)對的風(fēng)險評估。子分公司沒有形成事前控制，事中檢查，事后評估，往往是出現(xiàn)問題后，往往采取事后補救的方式來應(yīng)對。子分公司管理層不能正確的運用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險承受，風(fēng)險轉(zhuǎn)移的應(yīng)對措施。
（三）子分公司的控制活動受集團的限制
子公司的內(nèi)部控制活動在內(nèi)容與單一主體企業(yè)無明顯的區(qū)別，但是子公司作為企業(yè)集團整體的一部分，其所進行的內(nèi)部控制活動要嚴(yán)格按照集團的規(guī)定執(zhí)行，在集團公司授權(quán)許可的范圍內(nèi)進行。集團公司對子公司，子公司對分公司都有年度、季度、月度的經(jīng)營利潤考核和管理考核，子分公司管理層為了滿足集團的要求，所進行的各項內(nèi)部控制活動可能不適合子分公司自身的實際情況，使內(nèi)部控制活動發(fā)揮不了應(yīng)有的成效。
（四）子分公司信息傳遞和溝通渠道不暢
子分公司屬于集團企業(yè)的中間組織機構(gòu)，在信息傳遞、溝通方面發(fā)揮著承上啟下的紐帶作用，子分公司應(yīng)該建立健全有效的信息系統(tǒng)，保證信息傳遞和傳遞暢通無阻。但是實際現(xiàn)狀是，部分集團企業(yè)在業(yè)績飛速發(fā)展，規(guī)模迅速膨脹的情況下，管理者的管理水平?jīng)]有跟上現(xiàn)代化的信息管理水平，沒有及時構(gòu)建統(tǒng)一有效的信息管理平臺，使集團企業(yè)各部門、母子公司之間溝通和反饋渠道不暢通，重要信息難以及時準(zhǔn)確傳遞到?jīng)Q策層，決策層的指示在層層下達的過程中，會部分扭曲指示的初衷，難以形成對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有用的決策依據(jù)。子分公司管理有時候跟不上集團的步伐，在向上層層匯總子分公司的信息時，由于溝通不暢，致使部分信息失真。而且層層傳遞，信息傳遞效率降低，可能錯過稍縱即逝的重要機會，使企業(yè)失去寶貴的機會。部分對子分公司是負面信息而對集團企業(yè)極其重要的信息，由于子分公司管理層有意識的保護和回避，不能及時傳遞給集團的高層領(lǐng)導(dǎo)，對子分公司和集團的內(nèi)部控制產(chǎn)生了不良的影響。
（五）缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制
集團高層管理人員難以對各項業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行親自進行監(jiān)督與評價，集團企業(yè)雖然設(shè)置內(nèi)審部門，但是部分內(nèi)審部門流于形式，未對其下屬子分公司的內(nèi)部控制進行定期或不定期的監(jiān)督與評價，難以及時發(fā)現(xiàn)子分公司內(nèi)部控制管理的缺陷。同時部分子分公司沒有內(nèi)審部門，即使有內(nèi)部審計部門的子分公司，由于內(nèi)審部門人員有限，對內(nèi)控認識有限，僅僅把內(nèi)部控制管理當(dāng)做一種應(yīng)付集團檢查的任務(wù)，沒有形成持續(xù)有效的監(jiān)督和考核制度。
三、針對子分公司內(nèi)部控制管理問題的對策
針對上述集團企業(yè)下子分公司在日常內(nèi)部控制管理過程中出現(xiàn)的問題，從內(nèi)部控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估與內(nèi)部監(jiān)督、加強信息溝通五方面提出如下對策：
（一）優(yōu)化良好的內(nèi)部控制環(huán)境
集團企業(yè)對子分公司總經(jīng)理的委派前，甄選具有一定管理水平的、符合企業(yè)發(fā)展的高層管理人才，同時加強對子分公司管理層內(nèi)部控制的培訓(xùn)，使子分公司的管理層思想上意識到良好內(nèi)部控制對促進企業(yè)發(fā)展有著良好的推動作用。集團高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視并大力支持子分公司內(nèi)部控制工作的實施，內(nèi)部控制部門負責(zé)人應(yīng)當(dāng)定期對員工進行內(nèi)部控制相關(guān)知識的普及教育，形成一個集團總部、母子公司、分公司上上下下全員參與內(nèi)部控制，持續(xù)不斷的局面，使內(nèi)部控制成為企業(yè)文化不可或缺的一部分，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的積極作用。子分公司管理層應(yīng)該在集團的領(lǐng)導(dǎo)下，切實落實子分公司的內(nèi)部控制活動，帶領(lǐng)全體員工認真學(xué)習(xí)內(nèi)控控制的管理，并運用到實際的工作中，為內(nèi)部控制管理創(chuàng)造一個良好的環(huán)境氛圍。
（二）建立完善的風(fēng)險評估體系
集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套完備的風(fēng)險評估體系，識別企業(yè)可能面臨的各種風(fēng)險類型，風(fēng)險的特點，以及風(fēng)險可能對企業(yè)造成的嚴(yán)重程度和機會。同時要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r，確定風(fēng)險承受度，組織專業(yè)人員，進行風(fēng)險分析。對于不同的風(fēng)險分別采取風(fēng)險降低、風(fēng)險保留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移，風(fēng)險規(guī)避等措施來應(yīng)對。子分公司也應(yīng)當(dāng)在所屬企業(yè)內(nèi)部建立一套適合自身特點的風(fēng)險評估體系，采取事前控制，事中檢查，事后評估，使風(fēng)險對企業(yè)的造成的損失最小化。
（三）優(yōu)化子分公司的法人治理結(jié)構(gòu)
由于子分公司從事的行業(yè)不同，規(guī)模不同，地理位置不同，內(nèi)外部環(huán)境有差異，集團公司應(yīng)該因地制宜，采用差異化戰(zhàn)略，制定適應(yīng)不同子分公司特點的內(nèi)部控制制度。同時優(yōu)化子分公司的法人治理結(jié)構(gòu)，賦予子分公司一定的權(quán)限，使得子分公司可以根據(jù)自己的實際情況，在集團整體方針下，制定適合自己經(jīng)營的內(nèi)部控制制度，實施符合自身管理條件的內(nèi)部控制活動。
（四）加強信息系統(tǒng)建設(shè)，確保信息傳遞與溝通順暢
集團企業(yè)在建立內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)時，管理系統(tǒng)應(yīng)具有高度集成功能，不僅能夠有效的管理不同規(guī)模，不同區(qū)域，不同類型的子分公司，同時也能夠是子分公司的信息準(zhǔn)確及時的匯總到母公司。內(nèi)控信息在企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)之間、各管理層級與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間、以及母子公司之間進行溝通和反饋，做到責(zé)權(quán)利分明，從而確保信息來源可靠，信息質(zhì)量較高，從而打造暢通無阻的內(nèi)部控制信息傳遞和溝通渠道。
（五）建立科學(xué)有效的內(nèi)部監(jiān)督機制
子分公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的內(nèi)部控制監(jiān)督體系，不同崗位實行輪崗制度，子公司內(nèi)審部門對子分公司進行定期與不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，并采取相應(yīng)措施加以改進，保證內(nèi)部控制制度的有效性。子分公司內(nèi)審部門不僅僅檢查子分公司經(jīng)營情況，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率。
四、結(jié)束語
企業(yè)集團的健康發(fā)展、逐漸強大，離不開子分公司良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)。集團企業(yè)應(yīng)該建立一套高度集成化的適合集團總部、母公司、子分公司實際情況、切實可行的內(nèi)部控制體系，子分公司應(yīng)該在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下認真加強子分公司內(nèi)部控制建設(shè)，從內(nèi)部控制五要素方面加強企業(yè)管理，促進企業(yè)的長足發(fā)展，不僅實現(xiàn)子分公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理目標(biāo)，同時促進集團公司整體目標(biāo)實現(xiàn)。
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作者：王永梅
