【摘要】在企業經營中，常常存在著各分部之間的轉讓定價。本文以一家家具企業為例，對它的績效管理進行評價和修正，借此對中小企業績效管理問題做出初步探討。
【關鍵詞】中小企業 轉讓定價 績效管理
一、中小企業績效管理概述
績效管理是通過管理來提高組織和個人績效的過程。企業績效管理是一個有機的系統，包括績效設定、過程控制、績效評價、獎懲落實等方面和環節。隨著信息時代的發展，信息技術使績效評價更為精細化，管理工具也向多維發展，主要包括目標管理、關鍵績效指標、360度反饋評估、平衡計分卡等。這些方法筆者看來沒有好壞之分，適合企業的實際情況才是最好的。
對于中小企業而言，普遍采用的方式是目標管理法，目標管理的基本內容包括企業戰略目標以及分解的基層目標乃至個人目標，然后通過目標的執行狀況來促使執行者進行自我控制，最后根據目標進行獎懲措施。相對于其他方法，該方法簡單易懂，容易被人接受，但也存在一些問題，下面以一家家具企業績效管理為例進行探討。
二、案例背景介紹（企業基本情況及考核制度）
某家具企業年銷售額在3億元左右，在全國家具行業具有一定的知名度。其經營模式是產銷一體的模式，銷售采用直銷模式，在全國設有近三十個直營店，這些直營店按地理位置分為地區管理。直營店負責測量、設計、銷售、安裝產品及售后服務。其流程是首先由銷售人員拿訂單，之后由設計師上門測量、設計產品，客戶滿意之后將訂單返回工廠進行生產，生產完工后發往銷售地由安裝工人進行安裝。
企業總體的思路是以銷售為龍頭，以銷定產，所有的產品都是按客戶訂單生產。該公司以銷售地區為考核單位，由地區經理負責銷售地區的業績。地區經理的工資分為兩部分，一是基本工資，二是年終獎金。其年終獎金是該地區凈利潤的20%，即各地區每年結算后，如果利潤數為負數，則各地區經理只拿基本工資；如果利潤數為正數，則利潤數額的20%歸地區經理，其余80%歸公司所有。各地區與工廠對產品的結算價格為銷售額的65%，即各銷售地區以售價的六五折視同從工廠買入產品后轉手賣出。各地區用銷售收入扣減銷售收入的65%后，再減去各地區自身的銷售費用計算利潤。
企業的考核制度具有以下的優點：①比較適合本企業情況，從規模來說不是很大，從經營來說相對簡單，其考核制度也就應簡單有效，以經營結果作為考核的唯一依據，不必太過復雜。②組織考核和個人考核合二為一，以組織最后的經營成果核定管理者個人的業績，促使經理加強管理。經理不參與平時的銷售等工作的提成，只有把團隊帶好，地區效益高，自己才能拿到最終收益。③在工廠和各銷售地區之間有個轉讓定價，可以保證工廠一定利潤的前提下再給銷售人員提成，比較穩健。同時將生產成本與銷售分離開來，當出現由于生產效率、原材料市場變動等因素導致的生產成本變動時也不會給銷售人員的考核帶來影響。
同時，該考核制度也存在重大的缺點：①轉讓定價為銷售價格的65%是否科學有待商榷。由于產品的銷售成本率大概在45%左右，售價的65%是想讓工廠保持10%以上的凈利潤而來，而該部分利潤是不與銷售地區分享的。此種簡單劃一的轉讓定價方法在考核銷售地區時有失公平。②雖然是以最終結果為考核依據更簡單有效，但缺乏過程管理。各銷售地區的經理都是銷售業績突出而得以晉升的，在管理地區方面還缺乏知識，只對結果進行考核對這些經理缺乏可操作的指導性的內容。往往是出了核算結果才知道某些費用確實可以砍掉，或者出現銷售收入增長幅度很大，凈利潤卻基本沒有變化的情況。經理本人也意識到過程管理的重要性，但考核制度沒有向他們提供加強管理的方式。
三、對企業考核制度進行修訂的建議
該企業的考核制度實行了五六年，員工基本認可該制度并已習慣，且有些數據不是很完備，目前不宜大動，可以在此基礎上進行完善。
1. 各銷售中心與工廠的轉讓定價為銷售價格的65%。這個轉讓定價是人為規定的，提高該比率就會使若干個地區由盈利轉為虧損，降低該比率又可使若干虧損地區轉為盈利，因此直接以該價格決定各地區是否盈利、盈利多少并以此作為獎勵的標準有些缺乏依據，受人為因素影響較大，恐怕會有地區不能心服，如某地區的利潤率為-2%，則沒有任何考核獎勵。下圖是某年該企業的各地區利潤情況：
前文曾經說過，對于轉讓定價是銷售價65%的考慮是出于穩健，讓工廠保留一定的利潤，因此也可以先按此繼續執行。但需要進行修訂，因為采用一刀切的方式進行考核存在一個問題，就是有個別地區，比如上圖中的6、7、16、20四個地區，利潤是負數，分別為-4.7%、-6.4%、-1.9%和-5.2%，賬面顯示為虧損，但從企業整體來看還是給企業創造利潤的，將這類地區和真正虧損的地區相同對待有失公平。
對該企業績效考核的建議是，可以考慮將地區分為三類來考慮：①地區盈利，工廠也盈利的地區；②地區虧損，工廠盈利的地區；③地區虧損、工廠也虧損的地區。這三類地區的劃分很簡單，將生產成本率計算出來后可以得出地區虧損15%以內的負利潤，對整個企業是盈利的。對這三類地區采用不同的處理方式：對于第一類地區，還可按照舊政策執行，即利潤的20%獎勵個人。對于第二類地區，由于轉讓定價的原因沒有獲得利潤，但整體而言企業還是盈利的，也可以給部分獎勵，比如創造利潤數額的3%。對于第三類地區，該地區銷售產品會給公司帶來虧損，并侵蝕其他盈利地區的利潤，應從企業戰略的角度來考察，如果從市場全局或者與競爭對手的關系看應該保留的可以保留，否則可以撤銷。
相比之前的制度，調整后的更能全面反映地區業績，促使個別負利潤率高的地區增加盈利，同時大大提升了虧損地區的積極性。
2. 以銷量來考核各地區的業績，可以直接避免上述售價65%的轉讓定價對利潤帶來的影響。以該企業為例，各地區銷售費用中絕大多數大額的固定性費用，比如場租費、采暖費、樣品費、裝修費等，均和直營店占地面積相關，因此，可以考慮以“單位面積銷售額”指標作為考核依據。下面是經過計算的部分地區的盈虧臨界點的單位面積銷售額：
上表中各地區單位面積銷售額差距較大是由于地域因素和店面面積引起的，不同城市、不同地段、不同面積的場租費、裝修費等差距較大。立足現有店面，計算的“單位面積銷售額”可以體現不同層次的要求，比如上表是盈虧臨界點的單位面積銷售額，還可以計算任意目標利潤下的單位面積銷售額，以此作為考核依據。
3. 實施預算管理。以結果作為考核依據缺乏實際可操作性，因此可以整理數據，準備待條件成熟后可以用預算來進行考核。預算管理有三個關鍵點：預算數據是否準確，是否用預算進行過程控制，是否嚴格按預算結果進行績效評價。做預算是一個大工程，用預算來進行績效考核更是要慎重，在一般中小企業中，由于缺乏對預算的科學認識，一知半解進行預算管理的大有人在，看結果往往流于形式。如果預算使用不當，預算數據不準確，不僅不能作為考核依據，嚴重的還會挫傷員工的積極性，產生負面效果。
針對本企業，采用預算來進行績效管理是可以達到的，限于文章篇幅，也出于保護企業的成本數據考慮，僅以銷售中心為例，看看是如何用預算進行績效管理的。
各地區發生的費用基本是可以預計的，可以分成資本支出和費用支出兩大類。資本支出是指裝修和換樣品兩樣大的支出，對這兩項支出可以根據公司規定提前規劃。費用支出又可以分為固定費用、半變動費用和變動費用三類。固定費用主要包括辦公費、稅金、場租、取暖費、水電費、電話費等；半變動費用主要有資料費、差旅費、廣告費、工資這幾項；變動費用有贈品費、安裝費、傭金、運雜費這幾項。可以通過Excel表格設立公式的方式進行費用的預算。
對固定費用用上年平均水平直接計入下年，變動費用用上年的發生額與銷售額的比率乘以本年預計的銷售額計算而來，半變動費用需要用前期數據計算一個函數Y=a+bX，將預計的銷售額代入計算而來。通過對各地區發生費用的性質進行細分、整理后，費用的預算基本可以作為日?？刂坪妥罱K考核的依據。如果發生了某些方面的誤差，可以在下期進行調整。
對該企業而言，費用預算的問題解決了，但銷售經理對預算期的銷售數據不能準確把握，所以可以采用按季度編制預算的方式，同時財務人員也要盡力尋找銷售的基本規律協助銷售經理做好銷售預算。
經過考核制度的修訂和完善，不僅有效調動員工工作積極性，而且借此還對整個企業的管理提升了不少，取得了較好的效果。
主要參考文獻
1. 葛玉輝，陳悅明.績效管理實務.北京：清華大學出版社，2008
2. 方振邦，羅海元.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2010
【作 者】
劉紅紅
【作者單位】
（河北金融學院會計系 河北保定 071000）
