【摘要】企業集團內部審計“免疫系統”建設應符合企業集團內部審計管理的特殊要求。本文認為，企業集團內部審計的價值驅動來源于集團總部，下屬公司的內部審計工作是集團總體價值維護的必要保障；內部審計風險控制關口向戰略決策前移，從源頭上確保財務信息、內部控制管理、風險管理與風險識別的真實、公允、有效，是內部審計價值延伸的方向。
【關鍵詞】企業集團內部審計 價值驅動 風險管理 機制再造
一、問題的提出
內部審計作為企業的“免疫系統”，是現代企業制度下公司治理的四大基石（董事會、高管層、監事會和內部審計）之一，對健全公司治理，促進公司穩健發展具有重要意義。
企業集團與一般企業相比，產業鏈條長、層級多、經營規模大、業務復雜，其經營與管控的特殊性，對內部審計提出了更高的要求，也為內部審計發揮“免疫系統”職能提供了廣闊的舞臺。在企業集團治理中，為了確保各經營主體獲得對稱、真實、公允的經營信息，調整和落實公司的實際控制權，必須有效開展內部審計管理。內部審計部門作為內部控制和風險管理牽頭部門,只有通過其風險管理等各項增值服務,才能真正體現該機構在組織中的存在價值（王斌，2009）。隨著風險管理過程的不斷延伸，內部審計參與戰略決策，對戰略執行過程進行動態監督和控制，及時反饋戰略執行效果，協助完善集團戰略規劃，已成為企業集團內部審計發展的趨勢。
本文擬在分析企業集團內部審計管理特點的基礎上，以價值和風險為考量，劃分企業集團的內部審計運行主體，明確各層級內部審計的定位和工作內容，再造企業集團內部審計的運行機制，促進內部審計各層級更好地發揮增值功能。
二、企業集團內部審計管理特點
1． 目標戰略性。企業之所以會產生舞弊，最根本的原因是未實現其戰略目標以致經營業績不佳（池國華，2009）。伴隨公司環境的變化，內部控制需要從財務報告導向向價值創造導向轉型（李心合，2007）。由于集團公司經營范圍廣、業務層面內容復雜，公司的風險導向審計不能僅僅針對具體審計項目開展，而應是一個戰略型的管理過程，應該更加注重其價值增值功能，更加注重與企業目標的契合（馬劍華，2012）。
2． 組織層次性。企業集團是多級法人結構的復合體,與一般企業相比,其特點主要表現為治理結構橫向的完整性和縱向的層次性（雷新途，2005）。母公司作為財產的所有者需要了解各子、孫公司是否切實履行了受托經濟責任,就必須擁有直接隸屬于自己并對各子、孫公司的經營管理活動進行監控的專門審計監控機構和專職監控人員。伴隨著企業集團規模的擴張，集團子公司的層級結構表現為“二級為主、三級為輔、多級并存的模式”（羅乾宜，2012）。內部審計機構通常采用“逐級雙重管理”和“垂直管理”兩種管理方式（郭旭，2012），從分工與協作的角度規定公司內部各成員間的業務關系,包括高層組織結構和執行層組織結構（程新生，2004）。
3． 功能多元化。現代內部審計的基本職能是鑒證和咨詢，這就意味著它不再僅僅是以前的監督和復核，也就是說將內部審計定位為一種價值創造活動，它的最終目的就是幫助實現組織目標——為股東和其他利益相關者創造價值（張偉，2004）。企業集團的內部審計將隨著企業集團受托經濟責任的發展，審計重點由財務審計向管理審計發展，內部審計應將目標定位轉向管理審計，以提高企業經濟效益為核心，將監督融入加強企業風險管理、完善企業集團治理和為實現企業經營目標提供價值服務之中（任志宏，2005）。
三、企業集團內部審計的鑒證、咨詢職能——以價值和風險為運行主體
（一）價值考量
按照國際內部審計師協會（IIA）對內部審計的最新定義：內部審計是一種獨立、客觀的鑒證和咨詢活動，目的在于增加組織價值、提高組織運作效率。企業集團以追求總體價值最大化為根本目標，從市場價值的視角看，企業集團總體價值由當前營運價值和未來成長價值構成。
為提高運作效率，維系當期營運價值，防止價值減損，內部審計部門需要履行最基本的鑒證和咨詢職能，對組織的風險管理、內部控制、治理過程的有效性進行績效評估，提供富有建設性價值的咨詢服務。隨著內部審計在公司治理領域發揮“免疫系統”功能不斷延伸，內部審計越來越多地實施戰略審計。戰略是治理和管理的交叉，內部審計人員關注戰略制定和執行中的重大問題、重大風險、各戰略要素間的矛盾、對組織及其股東的影響,不僅有利于內部審計扮演好“治理變革促進者”這一角色,而且最終有益于組織營運的改善（王光遠，2007）。在企業集團管控體系中，與集團戰略決策相關的職能通常由集團總部統一行使。集團總部的內部審計組織參與集團戰略決策，是內部審計控制關口向戰略決策前移的必然要求，是內部審計服務于未來成長價值的具體體現。
（二）風險考量
現代風險導向審計，以防御組織目標實現的風險為依據確定審計項目，以組織進行的所有降低風險的活動為測試重點，評價降低風險措施的充分性和有效性（陳震晗，2009）。基于風險導向的內部審計，關注整個企業的風險，內部審計隨著風險管理內容的延伸，從戰略規劃的風險控制一直擴展并細化至作業風險管理的各個流程，形成一條囊括風險管理全過程的內部審計鏈條。以風險防控鏈條為主線的內部審計，必須從源頭上認識控制審計風險的重要性，將審計風險逐步由原來的事后控制轉向事中直至事前控制。
就一般企業來說，完整的風險導向內部審計活動，應涵蓋整個風險控制鏈條的所有內容。而對于企業集團特別是當今公司連鎖一體化、集約化管控強化和跨國經營趨勢日益顯現的大型企業集團而言，本文認為，為保障內部審計資源與風險點相互匹配，最大限度地提高內部審計效率，集團總部與下屬公司的內部審計活動，應根據風險控制點各有側重。
（三）雙層級主體——戰略層與執行層
作為國家審計體系分支之一的內部審計，從誕生的那刻起就天然地與受托責任聯系在一起,并成為一種確保受托責任履行的控制機制（王光遠，2007）。隨著組織內部受托責任層級和內容的變化，內部審計的運作不僅應能夠將內部審計職能滲透至各種復雜層級的責任關系之中，而且應該滿足各經營層級對受托責任履行的控制需求。
基于內部審計的價值構成與風險鏈條，企業集團的內部審計運行機制應按集團總部和下屬公司進行劃分，以各自的價值創造點和風險控制點為界限，設計出分別針對戰略層（集團總部）和執行層（下屬企業）的內部審計運行機制，如圖1所示。在雙層級內部審計運行機制的基礎上整合協調戰略層與執行層的關系，明確工作界面，確保內部審計管理的優質高效和內部審計資源的優化配置。
戰略層（集團總部）內部審計運作特征為：圍繞戰略層內部審計創造的高價值和承擔的高風險，側重服務于未來價值的創造，強調戰略審計，將內部審計控制關口前移至戰略決策，突出集團公司審計部參與監督集團經營目標和預算制定的約束作用；在風險鏈條中，戰略層內部審計的關鍵風險點在于戰略決策，更加關注提升集團價值的內部審計戰略管理，識別和防范戰略決策性、系統性風險。
執行層（下屬公司）內部審計運作特征為：相對于戰略層的高價值和高風險，執行層的內部審計工作更具備執行性、基礎性特征，其增值作用體現在執行戰略層的內部審計安排，運用“免疫系統”功能，識別和防范與具體作業相關的風險，確認與反饋戰略執行情況，確保戰略目標實現。
四、企業集團內部審計運行定位——基于EVA與COSO-ERM視角
（一）EVA價值創造維度——縱向延伸
經濟增加值（EVA）作為衡量企業價值的業績評價指標，近年來受到了理論界和實務界的廣泛關注，特別是國資委引入EVA考核指標以來，實現EVA的增長更是企業尤其是大型國有企業集團追求價值最大化的重要目標。作為一種所有權的延伸，內部審計的職能定位已經從傳統的“查錯糾弊”提升為“幫助組織增加價值”。毫無疑問，內部審計與EVA具有思想上的同源性，即實現股東利益最大化（沈翠玲，2011）。將實現EVA的持續增長納入內部審計管理范疇，是內部審計自我完善、自我更新的過程，其目的在于為組織創造更大的價值。從EVA價值創造的角度開展企業集團內部審計工作，有利于從縱向明確集團戰略層和執行層的內部審計職能定位，即研究這兩個層級內部審計“管什么”的問題。
通過對EVA價值驅動因素分析可以明了，市場對公司未來獲取EVA能力的預期，受未來EVA的增長價值和當期EVA的折現值兩個要素影響。其中當期EVA的折現值只是對當期價值狀況的真實反映，對企業今后價值創造只是奠定了一個基礎，并不起決定性作用，而今后價值創造的真正驅動因素來源于EVA的持續增長，正是EVA的持續增長推動了企業集團價值的持續增長。因此，本文通過對經濟增加值的計算公式進行轉化分解，來細化戰略層和執行層內部審計服務的具體對象和指標要求。其具體如下：
經濟增加值=（投資資本回報率-加權平均資本成本率）×投入資本
影響未來EVA增長的指標為：業務組合回報率、內部資本市場配置效率、資本性支出（CAPEX）占收入比、增量資本回報率、債務資本比……
影響當期EVA的指標為：收入利潤率、付息負債率、不良資產占比、資本周轉率、股權成本率、債權成本率……
1. 戰略層內部審計運行定位。它既要服務于集團總部的整體目標，又要指導各分部內部審計完成執行層的任務。
（1）服務于實現未來EVA價值的增長。未來EVA價值的增加，提升途徑在于加強戰略規劃，合理配置資源，盤活存量資本，提升業務組合回報率；優化資本結構，減少資本占用，提高資本配置效率，降低資本成本；規范投資決策程序，實行科學決策，加強戰略性投資，強化投資管理，提高增量資本回報率。基于此，企業集團戰略層內部審計應定位于：參與集團戰略分析與規劃，參與戰略性業務組合與并購決策，監督戰略實施效果，監控投融資風險管理，改善資本配置效率等。在這一層面，戰略層內部審計服務的對象更具備戰略性特征。
（2）統領執行層開展增加當期EVA的內部審計增值服務。結合集團公司的管理特點，對集團內部審計資源進行權力分割，調動各分部內部審計的積極性，提高審計效率，增加組織的價值創造。雖然影響當期EVA指標的執行主體是下屬公司，但集團總部應該在集團內部審計活動中扮演統領和總指揮的角色。戰略層應當明確，增加當期EVA，關鍵在于改善業績。相對于虛假財務報告而言,價值創造的業績不佳更容易導致企業失敗（李心合，2007）。此外，有效使用財務杠桿，擴大融資途徑，降低付息債務利息率；處置不良資產，減少不良資產對資本的占用，也是提升當期EVA的有效方法。因此，戰略層應確保內部審計價值創造與風險防范滲透于日常生產、銷售、財務、資產管理的方方面面，帶動執行層開展服務于增加當期EVA的內部審計增值活動。
2. 執行層內部審計運行定位。執行層內部審計的職責完成得好或壞，對企業集團能否發揮內部審計的“免疫系統”功能起著至關重要的作用。企業集團下屬公司是增加當期EVA的執行主體，執行層應組織、協調和調配自身內部審計資源，具體落實集團公司的內部審計安排，保障集團公司總部安排與布置的內部審計工作在執行層面能夠順暢高效運行，全面實現集團公司下達的內部審計目標。
（二）COSO-ERM風險導向維度——橫向擴展
內部審計熟悉企業生產經營情況，稱得上是企業集團的管理咨詢師，可在企業集團風險管理中發揮重要作用。實踐證明，內部審計已經成為企業集團各類風險管理的關鍵確認者和經濟利益的堅強捍衛者。COSO提出的企業風險管理框架（ERM），反映了風險管理理論研究的最新成果，構成ERM的八個要素，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控，使風險管理全面貫穿于企業管理的各個流程。將COSO-ERM的八個構成要素引入內部審計，實質上橫向擴展了內部審計運行管理的內容，豐富了內部審計創造組織價值的途徑和方法。
需要明確的是，內部審計不是風險管理的設計者和實施者。內部審計部門通過檢查、評價、報告企業風險管理過程的適當性和有效性，并提出改進建議來協助管理層、董事會、監事會或審計委員會管控風險，而不是履行風險管理的受托責任（Bailey等，2006）。基于COSO-ERM視角，集團內部審計戰略層和執行層應結合自身的職責特征，履行對風險管理的確認、評價和咨詢功能，具體如下表所示。
五、基于雙層級的企業集團內部審計運行機制
產品、資源、客戶和競爭對手一應俱全的內部審計,完全可借鑒現代企業管理的理念來經營自身的業務管理，就是說要設計并保持一種良好的環境,使審計人員在群體里高效率地完成既定的目標，包括計劃、組織、人事、領導、控制等職能。借鑒現代企業管理的理念，管理人員的共同目標是創造盈余（Koontz,1998）。那么內部審計的價值創造同樣需要一種有效的運行機制，從而使內部審計在把握目標制定、跟蹤目標實施、監督目標整改上形成聯動。企業集團內部審計運行機制應劃分為組織、計劃、協調、控制四個環節，基于戰略層和執行層的內部審計運行定位，逐步優化各層級在組織、計劃、協調、控制環節的職責，以提高內部審計管理的有效性，共同構成實現集團戰略目標的基石與支持力量。
（一）企業集團戰略層內部審計運行機制
1． 企業集團戰略層內部審計組織管理。
（1）明確企業集團總部內部審計的實施與管理主體。企業集團擁有復雜的多層次組織機構，有效開展集團戰略層內部審計工作必須站在參與公司管理的新高度，對整個集團的內部審計進行全方位、全局性把握。企業集團總部的內部審計機構是公司戰略性審計的實施主體，其任務在于保證內部審計工作服務于公司整體戰略的制定、調整與執行。參與戰略層審計的人員主要是總審計師及由其負責組織的內部審計戰略評價小組，主要職責是參與集團公司重大戰略決策如預算、投資、融資、并購等活動的決策過程，提出科學合理的評價；負責協調公司總部各職能部門，共同完成內部審計戰略目標的制定與落實；配合外部審計組織對公司進行有關的審計等。
（2）確立企業集團總部內部審計工作報告的路徑。內部審計機構直屬領導的層次越高，其獨立性越強，權威性越高，工作也越容易開展，有利于內部審計部門更好地對經營管理的重要方面或環節發揮監督和評價職能，服務于治理層的組織模式最有利于內部審計作用的發揮和目標的實現。按工作層次確定報告路徑，主要是向股東大會授權的監事會報告，以及向董事會下設的審計委員會報告；內容涉及戰略目標咨詢意見、戰略規劃審計意見、戰略落實與執行情況等。
2． 企業集團戰略層內部審計計劃管理。
（1）確定企業集團總部內部審計計劃范圍。企業集團總部的內部審計計劃必須貫徹對上服務、對下指導、緊密結合戰略審計的基本原則，將公司發展戰略涵蓋的監督管理工作內容納入內部審計計劃的工作范圍，圍繞公司的核心發展戰略開展內部審計工作。企業集團總部內部審計計劃的編制應基于企業集團各業務板塊，準確體現企業集團所處行業和自身經營特點。審計規劃不僅應涵蓋企業集團公司管理的常規內容，如戰略管理、財務管理、人力資源管理、信息系統管理等，而且應根據不同業務板塊的經營特點制定具體項目計劃，涵蓋企業集團主業及多元經營的各業務領域。
（2）明確企業集團總部內部審計計劃重點。集團公司總部內部審計計劃的制訂，應在分析內外部環境的基礎上，識別影響主體目標實現的內部和外部事項，區分風險和機會，開展風險評估。應從戰略角度開展風險評估，充分考慮風險事項的影響力、可能性、重要性、復雜性、變化或穩定程度等因素，并考慮在計劃執行過程中用于檢測、證實風險暴露的技術與方法，是否能夠反映風險暴露的嚴重性與風險發生的可能性。
（３）執行企業集團總部內部審計計劃。主要通過以下三種方式開展工作：一是積極參與集團公司戰略決策，從客觀監督方與戰略管理者的角度，對企業集團發展有重大影響事項的決策提供可靠的信息和建議，最大限度地維護出資人和投資者的合法權益；二是全面發揮對戰略實施與執行的監控作用，確保企業集團戰略的全面、有效執行，避免集團公司管理政策在執行過程中發生偏差，以便順利實現決策的最終目標；三是對戰略目標實施效果進行評價，內部審計部門應參與評價和分析企業集團戰略規劃實施的效果，評估最終的戰略方向是否正確，戰略目標是否實現，并參與修正戰略工作。
（４）對企業集團公司戰略計劃進行修訂。基于內部審計的咨詢與服務職能，戰略層內部審計應利用信息支持積極參與戰略規劃的制訂，幫助管理層把握正確的戰略規劃方向，并對戰略規劃提供修正意見，最大程度確保企業戰略規劃方向的正確性。相應的，內部審計部門要為企業集團發展目標服務，及時關注企業集團外部環境的變化以及內部資源的協調，及時根據發展戰略的調整修正計劃。
3． 企業集團戰略層內部審計協調管理。
（１）重大審計事項報告制度。明確集團公司重大審計事項范圍、報送時限和相關要求、報告程序、責任認定與追究等內容，以加強內部審計和相關職能部門對重大事項的管理，保障內部審計組織的正常運行。內部審計部門應嚴格管理固定資產購置、股權投資、企業并購、外部融資、對外擔保、重大基建項目、工程及物資采購和高風險業務等各類重大事項，規范對集團重大事項的報告機制。
（２）內部審計聯席會議制度。企業集團公司管理層與內部審計相關職能部門人員，應建立聯席會議制度，定期共同就集團內部審計工作涉及的關聯事項進行溝通與協調，以達到各職能部門優勢互補、相互配合、協同作戰，更好地履行審計職能，取得最佳的審計效果。
（３）聽取內部審計執行情況匯報制度。以定期或不定期的方式聽取下級審計機構負責人就其審計執行情況進行專題匯報，可以有效地幫助下級審計機構處理在執行公司總部戰略部署過程中遇到的難題，協商處理下級審計部門與被審計單位等相關方面的矛盾，解決因審計意見不一可能導致的沖突，促進集團內部審計戰略目標的落實。
（４）與政府監管部門定期溝通制度。企業集團公司內部審計部門的工作因必須接受審計署、中國內部審計學會、財政部、國資委監事會、行業監管機關等國家相關部門的監督管理，難免與這些部門就相關問題產生不同看法，因此就集團內部審計執行過程中的重要事項及問題與相關部門定期溝通，可減少或消除因聯系不夠所帶來的不利影響。
4． 企業集團戰略層內部審計控制管理。
（１）內部審計過程控制。應通過各種渠道和方式積極開展針對戰略執行情況的過程控制，充分發揮監控服務和參與管理功能，保障企業集團戰略目標的實現。主要內容包括：對公司戰略方案的落實情況進行跟蹤檢查、對公司戰略計劃執行主體的相關業務開展持續審計，對戰略實施過程的相關細節進行全面了解和監督等。
（２）內部審計評價控制。應該對戰略目標的執行效果和管理績效進行科學評價，充分發揮監控作用并確保企業集團戰略的有效執行，消除集團公司在執行政策過程發生的偏差，及時、快捷地向決策層、管理層反饋戰略缺陷和問題，為集團整體發展提供信息支持和保障。
（二）企業集團執行層內部審計運行機制
1． 企業集團執行層內部審計的組織管理。
（1）明確內部審計工作職責。在內部審計工作安排上，集團下屬公司應明確各類具體內部審計工作的職責界面，規定各項工作的實施主體，以確保在保持應有獨立性的基礎上，按照權責相稱的原則開展內部審計工作。
（2）配合內部審計資源調配。根據集團總部的內部審計工作計劃進行資源調配。一方面，要整合企業的內部審計資源，在無障礙審計信息溝通下，發揮內部審計資源的協同和聯動效應。另一方面，在搭建企業集團內部監控格局的背景下，切實加強對內部審計監督工作的組織領導，集中、整合內部審計資源，有效提升內部審計監督的及時性和有效性。
（3）實踐內部審計工作創新。根據工作需要，探索與創新實踐內部審計工作方式。采用交叉審計、協同審計、非現場審計、遠程聯網審計等新型審計模式，充分利用系統內部審計資源，促進內部審計效用最大化。
2． 企業集團執行層內部審計的計劃管理。
（1）執行企業集團總部計劃部署。內部審計計劃原則、內容及管理應全面體現一體化運作的核心思想。在企業集團總部統一部署內部審計工作的基礎上，實現集團內部審計工作統一規劃、統一運作，服務于公司發展戰略和經營目標，提升內部審計工作質量與效果。
（2）有序執行計劃。關注公司經營目標和工作重點，關注重要領域、重點項目、重大風險和大額資金，關注經營管理存在的問題和薄弱環節。要將年度內部審計工作計劃，分解成季度（月度）計劃，有序安排組織實施，確保各項計劃任務的完成。通過建立內部審計工作計劃完成情況報告制度，定期向集團總部匯報審計計劃管理信息，包括審計工作計劃完成情況、取得的成效、存在的問題和困難、有關建議等。
3． 企業集團公司執行層內部審計的協調管理。
（1）與上級內部審計機構的協調。將集團總部部署的協調管理工作落到實處，確保企業集團公司總部內部審計戰略的有效貫徹和高效落實。主要包括審計計劃的上報與溝通、集團總部下發的審計制度和指南的解釋與執行、提供的審計技術的吸收與應用、年度計劃內審計執行結果的匯總與報告、參與集團公司總部業務調考與專業培訓等。
（2）與各職能部門之間的協調。包括與業務部門的協調和與其他監督部門的協調。與業務部門的協調，包括與工程部、物資部、機械動力部、運輸部、財務部等的協調，以取得內部審計工作所需資料、人才、知識的支持和配合；與其他監督部門的協調，包括與監察部門、紀檢部門、安全管理部門、質量監督部門等的協調，充分利用其監督過程和成果，聯合檢查，構建綜合監督網絡，提高內部審計效率和效果。
（3）與外部單位之間的協調。包括與政府相關部門與本系統兄弟單位和與會計師事務所等中介機構的協調。內部審計機構負責人應定期對內部審計的協調工作進行評估，并根據評估結果及時調整、改進協調工作，促進內部審計機構工作不斷改進，實現審計目標。
（4）審計部門內部協調。主要協調內部審計隊伍的組織、分工、調配以及內部審計進度控制、質量控制等，包括內部審計人員的調配、職務的輪換調整、基層內部審計工作經驗的交流、匯報，內部審計人員的業務培訓與知識更新，以及內部審計技術的開發與指導、內部審計工作表彰和激勵等。
4． 企業集團公司執行層內部審計的控制管理。
（1）強化內部審計質量控制。在集團總部內部審計部門的直接管理下，圍繞審計規范化、程序化、標準化的要求，進一步細化內部審計工作規則，明確內部審計工作標準，實現對集團基層單位內部審計業務的同步質量控制。應將業務流程再造要求納入內部控制有效性確認過程，全面梳理業務流程、風險點和控制點，并完善內部控制審計控制標準。
（2）強化內部審計檔案管理，做好內部審計成果的轉化工作。按照集團公司內部審計的統一規定，做好審計檔案管理工作，充分利用審計檔案管理的信息價值，使其為改進內部審計工作、促進企業內部管理工作提供有益經驗和服務。要保持內部檔案收集、提取、整理、保管、統計的暢通有序，并加強對內部審計整改落實情況的跟蹤管理，保障內部審計服務于集團公司整體管理水平的全面提高。
【注】本文系審計署重點課題“企業集團公司內部審計管理體系”（項目批準號：1106）的研究成果。
主要參考文獻
1. 王斌.股東期望、全面風險管理與審計價值.會計研究,2009；5
2. 池國華.企業內部控制規范實施機制構建:戰略導向與系統整合.會計研究，2009；9
3. 李心合.內部控制:從財務報告導向到價值創造導向.會計研究，2007；4
4. 馬劍華.風險導向審計在大型企業集團的應用策略.中國內部審計，2012；4
5. 雷新途.企業集團財務治理的要素及層次探討——兼談基礎性行業大型國有企業集團財務治理存在的問題.財經理論與實踐，2005；5
6. 羅乾宜.大型央企集團財務治理模式及其制度創新.會計研究，2012；4
7. 郭旭.內審護航 大有可為——我國國有企業內部審計發展現狀概述.中國內部審計，2012；9
8. 程新生.公司治理、內部控制、組織結構互動關系研究.會計研究，2004；4
9. 張偉.基于治理層次的內部審計——一種價值創造活動.審計研究，2004；4
10. 任志宏.完善企業集團內部審計模式提高企業戰略決策經營能力.審計研究，2005；3
11. 王光遠.現代內部審計十大理念.審計研究，2007；2
12. 陳震晗.基于COSO-ERM的企業風險導向審計模型.中國內部審計，2009；10
13. 沈翠玲.基于EVA的增值型內部審計探析.會計之友，2011；1
【作 者】
李 濤（教授） 龔 璇
【作者單位】
華北電力大學經濟與管理學院 北京
