【摘要】本文通過對多點競爭和子公司主導行為內涵、本質的深刻剖析，發現網絡組織結構有利于企業集團實施多點競爭的同時發生子公司主導行為，并就子公司在企業集團的網絡嵌入程度進行分析，得出子公司嵌入集團網絡的較優區域，最后從程序公平、有效溝通、懲罰機制、企業文化四個方面探討了如何加強企業集團的控制力。
【關鍵詞】多點競爭 子公司主導行為 網絡嵌入 控制力
一、引言
企業集團是一種以技術、經營、產權為紐帶連接而成的中間態經濟組織，具有組織規模大、經營范圍廣的特征，在當今世界經濟舞臺上扮演著越來越重要的角色。然而由于信息技術與知識經濟的驅動，企業面臨的環境正在發生著深刻的變化，呈現出高度復雜性、動態性和不確定性的特征，企業已很難建立靜態的持久優勢，其只有通過獲得連續的短暫優勢才能建立起動態的持久優勢。
多點競爭和子公司主導行為是企業集團獲得動態競爭優勢的兩種重要新興工具和手段，已引起了理論界和實務界的廣泛關注。多點競爭理論從企業間競爭的角度，在以立體化、多方位及非連續性、非均衡性為特征的動態競爭背景下，探討企業集團如何站在全局高度協調控制子公司行為進而贏得競爭，其強調了企業集團母公司對子公司的控制力。子公司主導行為理論認為，子公司是企業集團的組成部分，是獲取資源和信息的重要渠道，在當今復雜多變的競爭環境下，母公司已很難代替子公司做出決策，為適應子公司所在地的環境變化，發揮子公司自身的能動性，母公司必須給予子公司充分的自主權，而這將削弱企業集團的控制力。
從表層行為方式來看，多點競爭和子公司主導行為似乎是背道而馳、相互抵制的兩種手段，然而深入研究會發現，這兩者并不是魚和熊掌不可兼得的選擇。本文在剖析二者本質內涵的基礎上，試尋找一種有效的組織結構能同時服務多點競爭和子公司主導行為，并就此組織結構下企業集團的控制手段作更深入的研究。
二、企業集團的多點競爭
多點競爭理論起源于產業組織學中對寡頭獨占情況的關注，它是動態競爭理論的重要組成部分。陳明哲教授最早對“點”的涵義作了較為詳細的論述，他認為“點”即指一個市場，具體包括：一個產品線或經營單位、一個區域市場、一個細分市場以及以上市場的不同組合。一些學者進一步豐富了“點”的內涵，認為價值鏈市場點也是多點競爭中“點”的重要組成部分，筆者認為所謂的“點”是指企業中可以在某一領域對競爭對手做出進攻或回擊的單元。
企業集團因具有多子公司、多區域、多產品等特征，會不可避免地碰到多點競爭問題。企業集團的多點競爭是指企業集團在多市場的競爭互動，其更為真實地反映了企業集團的競爭情境。多點競爭增加了企業集團競爭戰略的多樣性，給企業集團帶來了機遇與挑戰，如果企業集團不能贏得多點競爭優勢，其必然會在激烈的競爭中敗下陣來。
現有研究主要關注多點競爭中相互克制、市場對抗等消極反應式作用的一面，忽略了其主動性的一面。一些研究者認為，多點競爭的核心作用在于企業集團間的戰略性共謀，通過試探、恐嚇等手段達成相互妥協的結果，提倡用理性競爭替代惡性競爭，以緩解市場競爭強度，從而分享共謀收益。也有部分學者從戰術的角度著重論述了多點競爭的競爭策略，如藍海林（2000）的“糾纏進攻”、“誘騙戰術”，吳旭云（2011）的“圍魏救趙”、“練兵取糧”。由于多點競爭理論提出的時間尚短，現有研究只是對多點競爭理論的不充分解讀，企業集團這種企業界聯合艦隊的出現，肥沃了多點競爭理論的土壤，也使企業間的競爭進入了需要排兵布陣的時代。
企業集團可以通過多點競爭的運用來改善內外資源配置，建立有利于自身的優勢地位，從而獲得更多的競爭優勢。多點競爭不僅僅是一種策略手段，單純從戰術的角度看待多點競爭則容易受制于戰術，受制于固定思維。多點競爭首先應該是一種理念，貫穿融入企業集團的行為之中，從戰略的高度看待多點競爭即可收到無招勝有招之效。多點競爭的本質是企業集團在向心力的作用下，各成員單位統一觀念，互依互動，聯合運作，依集團總部指令有序地進攻或回擊。然而，企業集團要真正達到“善攻者動于九天之上、善守者藏于九地之下”的效果，則需要企業集團的管理機構母公司能對下屬子公司進行有效的協調控制，不偏不倚，不過不及，這同樣考驗著企業集團的控制力。
三、企業集團子公司的主導行為
隨著經濟的持續發展，世界經濟和區域經濟快速一體化，企業集團子公司的角色和地位也隨之發生了變化，子公司不再是依附于母公司的一個被動角色，越來越多的子公司開始主動從事創新活動，成為企業集團獲得資源與信息的重要來源，甚至是贏得競爭優勢的關鍵。
子公司作為智能體的能動性已引起學術界的廣泛關注， Kanter和Miller早在20世紀80年代就開始關注企業集團子公司主動利用自身資源發展獨立事業的行為。Birkinshaw在1997年正式提出子公司主導行為的概念，他認為子公司主導行為的本質是公司創業精神及其實現形式，且這種創業精神源自子公司高層管理者而非集團總部。筆者認為子公司主導行為是子公司在與企業集團整體價值觀一致的前提下，積極主動分擔企業集團責任的創業精神及行為，其表現形式為積極開發新技術、獲取新資源和新知識等。
子公司高層管理者的企業家精神或者出于保護既得利益以及實現個人抱負和職業導向的動機，促使了子公司主導行為的產生。子公司高層管理者通過對市場新機會的把握及必要相關資源承諾的獲得，產生積極創新行為，即發揮子公司的主導行為。根據機會識別與運用地點的不同，子公司主導行為可分為內部主導行為和外部主導行為。內部主導行為致力于在企業集團內部尋求機會，通過自身的主導行為，贏得母公司信任及資源的投入，取代部分效率低下的子公司，推進子公司的演化升級，對優化企業集團內部市場，提高運行效率起到了積極作用；外部主導行為從企業集團的競爭環境（外部網絡）中搶先尋求機會，以獲取外界資源和信息，建立起與競爭對手的比較優勢。
不難看出，在子公司主導行為產生與發展的過程中，母公司扮演著重要的角色。一方面，母公司作為風險的最終承擔者會極力控制因子公司主導行為而帶來的不確定性，為整個集團設置“企業免疫系統”，它可以審慎地對待資源的下放，也可以改變子公司高層管理者們的組成結構；另一方面，當預期子公司主導行為將給企業集團帶來巨大效益時，母公司又會加大對子公司資源的投入，這種正強化將促進子公司主導行為的進一步發展及再次產生，形成良性循環。
開放的組織觀認為任何組織都不是在真空下運作的，子公司主導行為的產生和發展必然受到外界環境的影響。以外界環境的典型力量政府為例，子公司與政府的良好關系將給子公司帶來一個穩定的環境結構，降低因不確定性引發的沖擊，明朗子公司主導行為的發展前景，使其更易獲得母公司的重視和支持。
四、多點競爭與子公司主導行為下的組織匹配
多點競爭從多層次、多方位的動態視角探討企業間的競爭行為，將注意力落在企業集團與對手企業的競爭互動上，而子公司主導行為則著手于企業自身機制的優化，通過優化內部市場效率和提高獲取新技術、新知識、新資源的能力，打造企業集團的競爭優勢。多點競爭和子公司主導行為二者的結合是內生優勢理論與外生優勢理論的融合，使得企業集團在靈活應對日益復雜的動態競爭環境的同時又能夠提高企業運行效率。
根據組織結構服務組織戰略的觀點，企業集團需要建立一套與多點競爭和子公司主導行為相匹配的組織結構，只有處理好“腳”與“鞋”的關系，企業集團才能更好更快地發展。多點競爭與子公司主導行為的沖突點在于它們對企業集團的控制力要求不一致，科層組織理論認為集權式組織有利于多點競爭的實施，而分權式組織更易激發子公司主導行為的產生，然而這種相悖的要求并不意味著多點競爭和子公司主導行為對企業集團來說是魚和熊掌不可兼得的選擇，網絡組織結構為解決該問題提供了一個思路。
網絡組織結構是企業集團的一種新型組織形式。傳統的科層組織理論忽略了子公司的能動性，過度簡化了企業集團運作的真實情況，容易導致人們對企業集團運作情況產生錯誤認識，對企業集團這種大型經濟組織來說，傳統的科層組織結構已很難適應當今動態多變的競爭環境，規模經濟和范圍經濟已不能得到充分的發揮，難以形成“母合優勢”。網絡組織結構理論很好地彌補了這一不足，它認為企業集團是由母公司和一群地理位置分散、目標各異的子公司所組成的松散耦連的網絡實體，各成員單位鑲嵌于當地顧客、供應商、政府等組織所形成的外部網絡中，這些外部組織與企業集團不斷地互動，共同構成了企業集團的組織場。
武立東（2010）認為子公司嵌入企業集團網絡的過程中，有兩種截然相反的力量在起作用。一方面，正向作用的利益，促使子公司為獲得運營支持和管理支持不斷地嵌入企業集團網絡；負向作用力彈性限制的存在則阻止了子公司無限制地嵌入企業集團網絡。另一方面，嵌入程度越大，母子公司整合程度就越大，多點競爭的協調成本隨之降低，多點競爭、子公司主導行為與網絡嵌入程度間的關系如圖2所示。
從圖2中可看到，恰當地嵌入網絡組織（較優區域）既有利于子公司主導行為的發生，又有利于多點競爭的實施，直線e1過網絡邊際效應零點E?鄢，直線e2是一條分界線，在e2左側，多點競爭協調成分迅速降低，子公司主導行為緩慢減少；在e2右側，多點競爭協調成本緩慢降低，子公司主導行為迅速降低。此時的網絡組織集合了傳統集權式組織的控制力和分權式組織的靈活性，但若處理不好，僅將其視為一種中庸選擇，反而會喪失集權式組織和分權式組織的原有優勢。
在實踐中，傳統的命令—服從鏈受到了挑戰，母公司雖然具有一定的層級權利，但這種權利流很難在母子公司之間以線性的方式順暢流通，需要視子公司在組織網絡中的角色和定位而定，其實施效果往往會打折扣。企業集團是一個內部多樣化或差異化的網絡組織，成員單位作為企業集團網絡中一個能動的節點，不斷地散發出自己的場，物質流、能量流、信息流等系統流以網絡的形式在成員單位間流通。權利來源于依賴，那些擁有關鍵物質、能量、信息的成員也因此擁有了權勢，因此，母公司在將資源、管理能力和決策權力分配給子公司的同時應占據網絡組織結構中“結構洞”關鍵位置的節點，通過控制關系與資源來協調控制子公司。而子公司作為網絡的一個能動節點應扮演好積極型（Active）角色，即一方面與母公司在價值觀上、戰略上、目標上保持高度的一致，另一方面又要積極發揮自身的主觀能動性，優化企業集團內部結構，獲取新的資源和信息。
五、多點競爭與子公司主導行為下的企業集團控制措施
多點競爭及子公司主導行為下的企業集團混合式網絡組織具有散布、互依、緊密連接、跨單位學習及結構上的彈性等特征。散布是企業集團自身區域及分工特征的體現，由于區域及分工差異子公司有自己的市場、技術系統與競爭者，即嵌入自己的競爭環境（外部網絡）；互依和緊密連接則強調子公司是企業集團不可分離的一部分，子公司需要適當地嵌入企業集團，并爭取企業集團的信任和支持，從而獲得內部支持、協調發展的機會；跨單位學習和結構上的彈性則保證了子公司的能動性、創新性和靈活性，促使其能更好地發生子公司主導行為。為使企業集團網絡組織達到上述要求，母公司需要從以下幾個方面進行控制：
1． 保障程序公平。程序公平是指為保障和實現公平而針對事件處理過程的一種制度設計。有學者認為，影響人們對公平感知的決定因素是計劃和執行決策的過程而非結果，當人們無法直接控制決策結果時，程序公平成為一種重要的間接控制手段，它要求程序的制定做到一致性、無偏性、精確性、可糾正性、代表性和倫理性。
程序公平在企業集團母子公司關系治理中具有重要意義，它代表了一種“質疑權”和“發言權”，增加了子公司在集團內部的發言權，強化了民主權利，能保障各利益相關者的合理訴求，是多點競爭實施和子公司主導行為產生的積極影響因子。一方面，程序公平增加子公司對母公司戰略決策的順從度，子公司愿意依據母公司的指示對競爭對手做出有效的進攻或回擊；另一方面，程序公平是子公司主導行為實施的制度基礎，在可見度高的公司治理體系下，將促進子公司承諾增加、資源和信息獲取能力提升、主動性加強。
2． 加強有效溝通。溝通是指信息通過一定的載體，在信息發送者和接受者之間不斷傳遞的過程。維克認為是組織成員的“二次互動”模式創造了組織，而“二次互動”即是一種溝通行為。在當今動態多變的環境下，溝通變得愈加重要，尤其是對企業集團這種跨地區甚至于跨行業、跨文化的大型組織來說，缺少有效溝通，企業集團就難以持續健康地發展。關于“溝通”，得斯論述了感情溝通，德魯克論述了知識型溝通，圣吉重點關注學習型組織溝通，薩維奇深入研究知識網絡溝通。
混合式網絡組織溝通要求企業集團既要關注情感、知識的溝通，又不能忽略企業集團的學習性和網絡結構的特性。有效溝通可以緩解矛盾，減少沖突，增加組織凝聚力、領導力、執行力，易使組織成員達成共識，實現組織目標；同時，有效溝通可以消除信息不對稱，增加母子公司之間的信任感，既減少企業運作成本，又減少母公司對子公司主導行為帶來不確定性的恐懼心理，減少“企業免疫系統”的負面影響，增加子公司積極主動創業的熱情。
3． 建立獎懲機制。信任是一種軟約束和激勵，難以保證部分子公司不會發生“逆向選擇”和“道德風險”等機會主義行為，因此，需要獎懲機制來增加發生這種機會主義行為的成本。獎懲措施尤其是懲罰，并不一定會真實發生，它更多的是一種預防手段，使子公司基于“未來陰影”不敢輕易做出違背母公司意愿的行為；獎勵是對那些為企業集團發展做出貢獻者的嘉獎，或者是對為企業集團利益顧全大局式的犧牲而給予的補償。在實施多點競爭戰略的過程中，不可避免地會損害某些子公司的利益，因此，合理的獎懲機制就顯得格外重要。同時，獎勵和懲罰作為一種正負強化手段，有利于子公司主導行為的良性循環。
4． 實施企業文化控制。企業文化是指企業價值觀、信念、儀式、符號、程序等組成的特有文化形象，它致力于解決人的思想觀念和認知問題。企業文化不應單單作為一種精神武器停留在企業高層的戰略意識里，在“精神力量”外，也應強調企業文化的物質性和邏輯性。
隨著企業文化從意識層面向管理手段延伸，企業文化成為控制和約束組織成員的一種重要工具，企業文化控制是以共同的信念來管理子公司，它是一種非正式、內隱的控制方式，給予組織成員整體而非特定的指示。企業集團應該培養一種彼此信任、創新的文化認同和共同的價值，企業文化控制作為一劑良藥，對企業的長遠健康發展起到十分重要的作用。
發揮企業文化的控制功能，一方面，母公司應通過協同子公司文化建設，提升母子公司的凝聚力，促進母子公司之間形成共同的理念和價值觀以及一致的利益思維模式，促使子公司支持并參與企業集團的多點競爭戰略；另一方面，文化控制可增加子公司對母公司的“道德承諾”，提高忠誠度，降低控制成本，創新型文化容忍子公司在一定范圍內出錯，這可以促進子公司發揮主導作用。
六、結論
多點競爭與子公司主導行為已成為企業集團應對復雜多變的動態環境，優化自身組織結構，提高內部市場效率，獲得持續動態競爭優勢，贏得競爭不可或缺的重要手段。多點競爭是站在集團總部的視角研究集團母子公司之間應該如何互依互動，聯合運作；而子公司主導行為則站在子公司視角探討其主導行為對企業集團的貢獻，以及母子公司該如何促進子公司主導行為良性循環。二者的最終目標均是幫助企業集團提升核心競爭力，促進企業集團又好又快發展。
良好的組織結構是企業健康發展的基礎，適度嵌入式網絡組織因保留了傳統集權式組織的控制力和分權式組織的靈活性，成為企業集團實施多點競爭戰略及發生子公司主導行為的首要選擇。這種網絡組織要求子公司應把握好其在集團網絡的嵌入程度，過高的嵌入將因網絡組織結構的僵化而不利于子公司主導行為的發生，而過低的嵌入又將增加母子公司的協調成本，不利于多點競爭的實施。企業集團要把握好嵌入程度就應考慮從程序公平、有效溝通、獎懲機制及企業文化四個方面著手控制，充分發揮混合式網絡組織的散布、互依、緊密連接、跨單位學習及結構上的彈性等特性，促進企業集團又好又快地發展。
主要參考文獻
1. 藍林海.多點競爭戰略.企業管理,2000；7
2. 吳旭云.多點競爭與企業競爭優勢研究.科技管理研究,2011；8
3. Birkinshaw J.. Entrepreneurship in multinational corp-orations：the characteristics of subsidiary initiatives. Strategic Management Journal，1997；18
4. Bjorn Jindra， Axele Giroud etal.. Subsidiary roles， vertical linkages and economic development：Lessons from transition economies. Journal of World Business，2009；44
【作 者】
李 英
【作者單位】
（河南同力水泥股份有限公司 鄭州 450008）
