【摘要】本文結合軍工科研單位預算管理現狀，提出具有軍工科研單位特色的基于EVA的全面預算管理體系的內容框架，并就預算執行中可能出現的問題提出了改進措施。
【關鍵詞】EVA 全面預算管理 軍工科研單位在市場經濟環境下，軍工科研單位的經營模式被打破，需要自力更生，但由于體制等原因，軍工科研單位預算管理中普遍存在思想觀念落后、經營管理手段比較落后、預算基礎薄弱、缺乏明確戰略方法及預算執行缺乏有效控制等問題，從而導致市場競爭力相對較弱，迫切需要探索新的價值提升途徑。以EVA為核心的全面預算管理體系是推進企業財務戰略的具體執行工具，受到了許多企業的熱捧，這也為軍工科研單位價值的提升提供了借鑒。
一、軍工科研單位基于EVA的全面預算管理體系構建
1. 構建目標。從企業發展戰略出發，包括重新確定企業的核心業務、在確定的核心業務基礎上對企業資源進行整合，通過全面預算管理工具明確EVA的提升方案，從而建立基于EVA的全面預算管理體系，為企業的戰略服務。
2. 內容框架。軍工科研單位基于EVA的全面預算管理體系包括制度體系和方法體系，分為以下五個方面。
（1）選擇預算側重點。根據戰略目標，軍工科研單位需比較預算當期EVA與其未來發展潛力/與主業相關性（包括行業吸引力等因素），利用“相關性矩陣”分析項目的具體情況，實現企業資源的優化配置，最終提升企業的EVA（見下圖）。
軍工科研單位在編制預算時，應按照“相關性矩陣”分析來進行資源配置。以A軍工科研單位為例，對于明星項目類項目，尤其是軍民兩用光電產品產業化方面應重點投入；與成都電子科技大學合作研制開發的激光探測器項目屬于A單位的現金牛項目，A單位應通過債務融資等方式進行合作開發，編制此項預算時主要注意資金安全等問題；對于重點投入類項目，應主要采取權益資本的方式籌資，此類項目是A單位的主業，預算較寬松；對于及時撤出類項目則應及時撤資。
A軍工科研單位在編制預算時，對于配套型號多而產品少、價值低而又無法撤出的項目要嚴格預算執行，優先保證明星類項目和重點投入類項目的順利進行。
（2）選擇預算管理模式。為更好地發掘各民品單位（子公司）的經營能力，A軍工科研單位應利用“控制力——獨立性矩陣”進行科學的差異化管理，根據不同的管控模式進行差異化預算管理。具體見下圖：
對于財務導向型的民品單位，A軍工科研單位應允許其內部編制部門預算，但應與整個企業戰略導向一致，此預算應提交給企業預算管理委員會，經其審核通過并由A軍工科研單位本部負責考核。對于戰略導向型的民品單位，與A軍工科研單位本部有關的預算必須由本部負責編制考核，與本部無關的預算可允許其部門獨立編制，項目預算仍要與企業的導向目標一致，其部門預算須提交企業預算管理委員會會審，經審核后由本部負責考核。對于操作導向型民品單位，其預算完全由A軍工科研單位本部負責編制、控制與考核。
（3）成本預算管理。軍工科研單位的軍品項目一般都包括預研項目、型號研制項目和小批量生產項目，這三種項目的費用與成本預算管理應分別對待。①預研項目不確定性和風險性較大，因此工作重點應放在費用的動態監控上。②小批量生產項目成本預算管理重點則應當放在預測、計劃制訂及核算上，改善成本形成結構，由此優化成本預算指標。③型號研制項目兼有預研項目與小批量生產項目的一部分特點，但是比預研項目的組成更復雜，指標更具體，并且增加了許多雙邊聯試及系統試驗等驗證內容。所以對于型號研制項目來說，其費用預算取決于型號研制所處的具體階段，據此確定預算核心。
（4）編制EVA預算表。EVA基準值的設定對A軍工科研單位的預算管理體系來說起著至關重要的作用，它取決于企業對其現狀的把握和認識，與企業面臨的內部和外部環境相關。EVA的基準值可以取值于上一年度單位的實際經濟增加值或者其與目標值的算術平均值。
EVA目標值=經濟增加值基準值+經濟增加值期望改善值
確定當年EVA值后，由綜合計劃部負責著手編制EVA預算表。編制EVA預算表就是為了分解EVA目標，進而為下一步的全面預算編制設定預算目標。在確定EVA預算的分解目標后，綜合計劃部應當及時組織戰略規劃部、科研主管部、財務部、人力資源部及專項業務管理部等編制部門預算。其預算框架如下圖所示：
（5）監控和調整預算。為提高軍工科研單位生產經營的發展水平以順利完成EVA指標，單位對于沒有預算或超支預算等特殊的業務應及時采取調整措施，按批準后的調整預算辦理。不超年度執行預算的，在季度間調整，由經辦部門提出申請，送歸口管理責任中心審核，經主管領導同意后，報預算管理部門審核并平衡科目，由企業預算管理委員會副主任按相應權限批準；超出年度執行預算的，由經辦部門送歸口管理責任中心審核，經主管領導同意后，報綜合計劃部審核并平衡相關科目，報請企業預算委員會批準調整。調整后，要對預算執行的差異進行分析，控制差異的范圍，提高經濟利潤的質量，以保證企業的獲利能力和持續經營。
（6）考評預算。預算考核要以EVA為標準，考核軍工科研單位的各級預算執行主體，檢測其預算執行效果。具體來說，首先，比較其預算目標與實際執行情況，找出其差異；其次，查找差異產生的原因；最后，將預算差異與軍工科研單位的激勵制度掛鉤，使得其與各執行主體的利益更加密切。預算考評的對象為責任中心和個人。對預算責任中心考評獎懲主要采用直接和比例的方式；對個人的獎勵可采取多種形式，如工資、獎金和職稱提升等。
二、推行基于EVA的全面預算管理體系的相關建議
1. EVA激勵中心的劃分。預算作為讓戰略落地的有效工具，必須有對應的考核激勵約束機制作為其保障。對軍工科研單位來說，正確劃分EVA激勵中心有一定的難度，除個別劃分為子公司層級外，大部門實體單位包括成本中心、利潤中心都無法劃分，EVA激勵中心的細分難度更大。不過，隨著市場經濟改革的深入，軍工科研單位的運行機制正逐漸由“單一事業制”向“一所兩制”轉變，甚至是整體轉型。因此，建議在推行基于EVA的全面預算管理體系過程中，堅持以“資源中心”為EVA激勵中心的原則，對所有同質資源單位進行統一的預算管理。
2. EVA的測算問題。對EVA的測算包括收入測算、資產測算、成本測算、利潤測算等。各軍工科研單位由于所處的環境不一樣，面臨的處理方法也不一樣，A軍工科研單位目前也僅僅根據收入測算、資產測算來進行大體的EVA測算，在具體執行中還存在很多問題。建議各單位在進行EVA測算時應首先對其測算基礎進行重新估值，其次合理確定占用（投入）資源成本，并提出相關目標值，做到有據可依。
3. 固定資產投資問題。國防固定資產投資雖然有助于軍工科研單位科研能力的提高，但是一旦由在建工程轉變為“固定資產”，其規模必定使“資產”大增，勢必嚴重拖累EVA的提高。與此同時，我們一方面要意識到EVA與投資并不是互相對立的，提高EVA并不能簡單地依靠減少投資或不投資的措施來實現；另一方面，我們要認識到適量適時的投資對EVA來說是必不可少的，這種投資不僅要為軍工科研單位帶來價值增值，而且應衡量其成本與回報的比例，使之與軍工科研單位的主業和未來產品定位相適應。所以在申請固定資產投資時，單位需做好適度合理申請的準備工作，提高投資效率，以完成EVA目標。
主要參考文獻
1. 章雁.基于EVA考核的央企全面預算探索.工業技術經濟，2011；1
2. 柴瑞麗.淺談基于EVA的全面預算管理.經濟師，2012；3
3. 馬海蓉.淺析EVA在全面預算管理中的應用.現代商業，2012；3
【作 者】
王明輝
【作者單位】
（中國航空工業集團613 研究所 河南洛陽 471000）
