【摘要】本文基于基建會(huì)計(jì)與生產(chǎn)會(huì)計(jì)并軌后，電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理與巨大的電網(wǎng)建設(shè)投資不相適應(yīng)的情況，認(rèn)為應(yīng)改革與完善電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體制，即實(shí)行以集權(quán)型基建財(cái)務(wù)管理模式為主，按建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模、性質(zhì)、區(qū)域適度分層、分級(jí)的管理體制：明確集權(quán)管理模式下的各層級(jí)公司財(cái)務(wù)管理職責(zé)和權(quán)限；獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)；科學(xué)設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算崗位；建立基建項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管理體系；構(gòu)建基建標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系。
【關(guān)鍵詞】電網(wǎng) 基建財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)模式 標(biāo)準(zhǔn)成本
電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理體制決定電網(wǎng)集團(tuán)內(nèi)外利益相關(guān)者之間責(zé)權(quán)的劃分及其協(xié)作關(guān)系。電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理狀況決定于電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理模式及其管理體制，由于目前電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理與巨大的電網(wǎng)建設(shè)投資不相適應(yīng)，因此改革電網(wǎng)集團(tuán)基建財(cái)務(wù)管理模式及體制不僅十分必要，而且對(duì)提高電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理效率具有非常重要的意義。
一、現(xiàn)行電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理模式和體制
目前，電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分層管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的管理模式，尚存在不完善之處，主要體現(xiàn)在：
1. 電網(wǎng)集團(tuán)下屬各子公司基建財(cái)務(wù)管理模式與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不完全適應(yīng)。目前，從各省級(jí)電力子公司層面的基建財(cái)務(wù)管理模式來(lái)看，主要有以下三種：
（1）集中管理模式。這種模式下，在省電力公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，配備基建財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和專(zhuān)職財(cái)會(huì)人員，省屬各分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照上級(jí)公司的統(tǒng)一規(guī)范，負(fù)責(zé)其地域范圍內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。
（2）專(zhuān)業(yè)化管理模式。即省級(jí)電力公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)基建財(cái)務(wù)管理專(zhuān)責(zé)進(jìn)行指導(dǎo)性管理工作，省級(jí)電力公司下設(shè)直屬電力建設(shè)投資管理公司，內(nèi)部再設(shè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)專(zhuān)門(mén)具體負(fù)責(zé)電力基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算。其具體做法又有兩種：第一種是專(zhuān)業(yè)性電力建設(shè)投資管理性公司內(nèi)設(shè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人由省級(jí)電力公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)直接任命，且其人員編制、人事聘用及薪酬管理等均屬省級(jí)電力公司人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)，其財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)管理權(quán)屬于省級(jí)電力公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)性電力建設(shè)投資管理公司內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的其他財(cái)務(wù)人員編制、薪酬管理等權(quán)屬屬于專(zhuān)業(yè)性電力建設(shè)投資管理性公司，但其資格審查、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)等受省級(jí)電力公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理。第二種是專(zhuān)業(yè)性電力建設(shè)投資管理性公司內(nèi)設(shè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、其他相關(guān)財(cái)務(wù)人員的編制、人事聘用及薪酬管理等由專(zhuān)業(yè)性電力建設(shè)投資管理公司負(fù)責(zé)，但財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)管理直屬于省級(jí)電力公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。
（3）省級(jí)電力公司基建財(cái)務(wù)管理工作集中統(tǒng)一于省電力公司財(cái)務(wù)部門(mén)，既不獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，也不設(shè)置下屬專(zhuān)業(yè)性投資公司的基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，但設(shè)置專(zhuān)責(zé)專(zhuān)崗負(fù)責(zé)基建財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算工作。這種模式下，一般無(wú)基建財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，且基建財(cái)務(wù)管理人員崗位數(shù)相對(duì)較少，在基建會(huì)計(jì)核算工作量大的情況下，基建財(cái)會(huì)人員疲于基建會(huì)計(jì)核算工作，而難以履行參與基建財(cái)務(wù)管理的職責(zé)。
省電力公司（子公司）下屬分公司層面的基建財(cái)務(wù)管理模式主要是分級(jí)、分層負(fù)責(zé)模式，即省級(jí)電力公司和省屬各分公司按照管理職能、電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目等級(jí)或項(xiàng)目所在地域等分別進(jìn)行分層管理。此模式下，省屬各分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)均設(shè)立基建財(cái)務(wù)專(zhuān)責(zé)崗位，基本未獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，無(wú)基建財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，省級(jí)電力公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門(mén)的基建財(cái)務(wù)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)性管理，并進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算。
總的來(lái)看，上述無(wú)論是哪種基建財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其基建財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置、人員配備等還難以滿足建設(shè)項(xiàng)目工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理的需要。
2. 電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理責(zé)任尚未完全到位?；窘ㄔO(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與生產(chǎn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比具有一定的特殊性，電網(wǎng)基建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作又有別于其他行業(yè)的特殊性 ，既要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的會(huì)計(jì)核算，歸集各工程建設(shè)項(xiàng)目的在建工程成本與費(fèi)用，又要參與工程前期可行性研究、初步設(shè)計(jì)、工程建設(shè)過(guò)程和竣工等環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理工作，因此對(duì)基建財(cái)務(wù)人員的要求相對(duì)較高，既需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又需要一定的工程管理方面的專(zhuān)業(yè)技能（如項(xiàng)目前期、可研、變電、輸電、招投標(biāo)、工程造價(jià)管理、項(xiàng)目評(píng)價(jià)等）。在當(dāng)前電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集約化管理形勢(shì)下，基建財(cái)務(wù)管理的集約化對(duì)基建財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)、崗位設(shè)置、財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍建設(shè)等提出了更高要求。但20世紀(jì)90年代基建會(huì)計(jì)與生產(chǎn)會(huì)計(jì)并軌后，電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理職能有所弱化，在新的形勢(shì)下，財(cái)務(wù)部門(mén)難以完全勝任基建財(cái)務(wù)管理使命與責(zé)任。
3. 電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理責(zé)任與基建業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)脫節(jié)。目前電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理相對(duì)于基建項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程，即從基建財(cái)務(wù)參與基建規(guī)劃、前期準(zhǔn)備、可行性研究、立項(xiàng)、初步設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收到項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)全過(guò)程管理而言，存在“過(guò)程缺失，手段缺乏，監(jiān)控缺位”，也就是說(shuō)，工程財(cái)務(wù)管理存在“兩頭薄弱、中間粗放”的問(wèn)題。表現(xiàn)為：一是缺乏對(duì)電網(wǎng)規(guī)劃的財(cái)務(wù)分析和項(xiàng)目財(cái)務(wù)前評(píng)價(jià)、后評(píng)估，容易產(chǎn)生公司系統(tǒng)無(wú)效投資增加、盈利能力降低的情況；二是對(duì)投標(biāo)單位財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注不夠；三是概算審查和結(jié)算審查中的財(cái)務(wù)監(jiān)督尚未到位，難以有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；四是對(duì)合同中的資金支付節(jié)點(diǎn)等缺乏周密安排，資金調(diào)度比較空虛，隱含著合同支付風(fēng)險(xiǎn)；五是基建財(cái)務(wù)管理對(duì)基建成本的管控能力相對(duì)較弱，且以事后控制為主，事前控制和事中成本動(dòng)態(tài)分析有限，而事后工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)往往無(wú)暇顧及等。
產(chǎn)生上述問(wèn)題的根本原因是：電網(wǎng)公司基建會(huì)計(jì)與生產(chǎn)會(huì)計(jì)并軌后，不少企業(yè)的基建財(cái)務(wù)管理職能弱化，以致實(shí)施基建財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理缺乏基礎(chǔ)、基建財(cái)務(wù)管理制度缺失、基建財(cái)務(wù)管理方法和手段落后。
二、電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)與改革的影響因素
基建財(cái)務(wù)管理體制改革是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基建工程財(cái)務(wù)管理機(jī)制和運(yùn)行模式的根本性改革，是各種環(huán)境條件及影響因素共同作用的結(jié)果。近年來(lái)，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了很大的變化，改革和完善其基建財(cái)務(wù)管理體制必須綜合考慮各種因素的影響。目前，影響電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的主要因素有以下五個(gè)方面：
1. 公司組織架構(gòu)與財(cái)務(wù)基本模式。基建財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)財(cái)務(wù)體制的一部分，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度設(shè)計(jì)的體現(xiàn)?？偣荆瘓F(tuán)公司）對(duì)子公司、分公司的管理模式與治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)制度必然會(huì)產(chǎn)生根本性的影響。我國(guó)國(guó)有企業(yè)正在實(shí)施集約化管理戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是一體化運(yùn)作、扁平化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、集成化發(fā)展，形成核心財(cái)務(wù)權(quán)限集中于公司總部，建立集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的權(quán)限結(jié)構(gòu)。
為此，電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)更加趨向于集約化、高效化，以公司總部作為戰(zhàn)略決策中心，各省電網(wǎng)公司（子公司）作為管理責(zé)任主體，地市公司（分公司）作為基層執(zhí)行單元，對(duì)工程建設(shè)財(cái)務(wù)實(shí)施集中管控，從而合理有效地配置系統(tǒng)資源，即對(duì)影響公司運(yùn)營(yíng)效率和效益的會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理和資本運(yùn)作等重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵭屑泄芸?，提升?cái)務(wù)效率和企業(yè)效益。
2. 工程項(xiàng)目空間分布、集散程度與地理（地域）因素。工程項(xiàng)目的地域分布、集散程度及其地理?xiàng)l件等因素都會(huì)影響工程財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)。在工程項(xiàng)目分布較廣、分散度較大或地處交通不便地理位置情況下，其彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)，給集團(tuán)的信息傳遞、財(cái)務(wù)控制以及財(cái)務(wù)監(jiān)督帶來(lái)了很大的難度。雖然，信息集中管控體系可通過(guò)信息技術(shù)的支持達(dá)到財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)交流，但由于客觀環(huán)境的復(fù)雜性和未知事項(xiàng)的不確定性，以致難以判定工程項(xiàng)目進(jìn)度及財(cái)務(wù)的真實(shí)性，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督受到影響。對(duì)此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)工程建設(shè)造價(jià)進(jìn)行控制的前提下，應(yīng)適當(dāng)授權(quán)，以便及時(shí)辦理核算、竣工決算，提高業(yè)務(wù)流程效率，節(jié)約管理成本。反之，若工程項(xiàng)目分布集中、地理位置交通便捷，且工程范圍、內(nèi)容較為相似，集團(tuán)公司可實(shí)行集中、集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。
3. 工程項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)程度與價(jià)值鏈作用。工程項(xiàng)目的建設(shè)及其管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，存在著很大的變數(shù)。因?yàn)榇笾行凸こ添?xiàng)目的建設(shè)過(guò)程是一個(gè)周期較長(zhǎng)的過(guò)程，這使得基建財(cái)務(wù)流程體系的確定與成本控制趨于復(fù)雜化，從而對(duì)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控提出了更高的要求，既要全面又要有所側(cè)重?？紤]到電網(wǎng)企業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)用途、結(jié)構(gòu)、建筑標(biāo)準(zhǔn)較為相近，可以在總結(jié)分析核算、內(nèi)控等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，找出同類(lèi)工程財(cái)務(wù)管理流程的規(guī)律性，據(jù)此較適合采用財(cái)務(wù)集中、集權(quán)管控模式。在集中范圍的確定上，主要對(duì)基礎(chǔ)工程項(xiàng)目進(jìn)行集中，對(duì)附屬工程項(xiàng)目可以采用相對(duì)分散的管控模式。
4. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與合作者因素。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)直接決定著財(cái)務(wù)管理模式的架構(gòu)。理論上，多種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)管控模式，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)權(quán)形式實(shí)行分類(lèi)管理。對(duì)于全資子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)可以實(shí)行高度集權(quán)型的管控，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)代表公司直接管控，對(duì)融投資決策、預(yù)算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核、審計(jì)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員管理等實(shí)行全面集中管理，全資子公司必須嚴(yán)格、全面執(zhí)行集團(tuán)公司的所有財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)決策。
對(duì)于控股子公司可以實(shí)施相對(duì)集中的管控模式，集團(tuán)公司對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)實(shí)行集中管控，其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策及管理權(quán)下放給下屬企業(yè)，使下屬企業(yè)在不違反集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度的前提下根據(jù)自身特點(diǎn)，適當(dāng)補(bǔ)充具體的財(cái)務(wù)管理制度，充分發(fā)揮其下屬公司的積極性。
5. 投資主體多元化與合作者因素。電網(wǎng)基本建設(shè)的投資主體不僅有國(guó)家，而且有企業(yè)、非政府組織、創(chuàng)業(yè)投資基金（機(jī)構(gòu)）等經(jīng)濟(jì)主體?；ㄘ?cái)務(wù)管理體制建設(shè)要充分考慮不同投資主體、投資風(fēng)險(xiǎn)約束、投資結(jié)構(gòu)、投資宏觀調(diào)控體系、投資市場(chǎng)體系的影響，處理好與它們的關(guān)系。必須兼顧到國(guó)家等合作者的利益，在現(xiàn)行投資體制下，執(zhí)行國(guó)家基本建設(shè)投資計(jì)劃，考慮基建投資合作者自身特點(diǎn)，平衡好合作者的利益。這是構(gòu)建基建財(cái)務(wù)體制需要考慮的影響因素。
三、改革與完善電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體制的路徑
影響電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體制的因素很多，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理面臨的形勢(shì)和任務(wù)，重構(gòu)電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體系，改革和完善電網(wǎng)企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)遵循下列基本原則：①集約管理與適度分權(quán)原則；②適應(yīng)性與協(xié)調(diào)性原則；③分類(lèi)設(shè)計(jì)原則，即對(duì)不同建設(shè)項(xiàng)目和建設(shè)規(guī)模不同、地域地理?xiàng)l件不同的項(xiàng)目，采用不同的管理模式與管理方式；④基建財(cái)務(wù)管理與基建業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展原則；⑤基建財(cái)務(wù)管理與基建業(yè)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一原則。
1. 重構(gòu)電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理體系，創(chuàng)新基建財(cái)務(wù)管理理念。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是指進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的機(jī)構(gòu)和職能部門(mén)所形成的管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理體系由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策等構(gòu)成。構(gòu)建電網(wǎng)基建財(cái)務(wù)管理體系的立足點(diǎn)是：在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理模式下，創(chuàng)新基建財(cái)務(wù)管理理念，獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，建立基建財(cái)務(wù)管理專(zhuān)門(mén)研究機(jī)構(gòu)，以現(xiàn)代基建財(cái)務(wù)管理理論為支撐，加強(qiáng)基建財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍建設(shè)，運(yùn)用現(xiàn)代信息化管理平臺(tái)和財(cái)務(wù)管控的先進(jìn)手段、方法，對(duì)基建項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程全方位管控，有效控制基建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，充分節(jié)約基建投資成本，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)投資效益最大化。
2. 明確集權(quán)管理模式下的各層級(jí)公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限和職責(zé)。集團(tuán)公司集中基建財(cái)務(wù)管理權(quán)主要體現(xiàn)在：集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擁有公司建設(shè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理重大政策制定和決策權(quán)，擁有工程財(cái)務(wù)管理重要方案和方法，便于統(tǒng)計(jì)和分析工程財(cái)務(wù)管理情況；同時(shí)擁有特大型、跨區(qū)域建設(shè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)直接管控權(quán)。
下屬省公司（子公司）則歸口負(fù)責(zé)本單位及其所屬單位的建設(shè)項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)管理工作和本單位及以下層面工程財(cái)務(wù)管理有關(guān)信息，包括制定公司基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理實(shí)施辦法、規(guī)章制度等，指導(dǎo)所屬單位的建設(shè)項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)管理工作，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、考核和評(píng)價(jià)；直接管控省公司（子公司）區(qū)域范圍內(nèi)直接投資建設(shè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作。
省公司以下分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)公司和省公司制定的財(cái)務(wù)管理制度和賦予的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，并負(fù)責(zé)其區(qū)域范圍內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、信息統(tǒng)計(jì)及分析等工作。
3. 獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)。盡管從宏觀上看，企業(yè)會(huì)計(jì)制度與基建會(huì)計(jì)制度已經(jīng)并軌，但基建投資的規(guī)律使得基建財(cái)務(wù)管理具有特殊性，無(wú)法與企業(yè)一般財(cái)務(wù)管理完全并軌，因此基建財(cái)務(wù)管理的職能不僅不能弱化，而且應(yīng)隨著投資規(guī)模的擴(kuò)大、管理理念的變化而不斷強(qiáng)化。為此，在電網(wǎng)集團(tuán)公司、省級(jí)電力公司及其所屬公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部門(mén)下需獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，明確基建財(cái)務(wù)管理職能，實(shí)行基建財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)自上而下的縱向一體化、專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4. 科學(xué)設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算崗位。電網(wǎng)集團(tuán)公司及其所屬單位的基建財(cái)務(wù)管理職能包括：建立、完善并組織實(shí)施公司工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作、工程財(cái)務(wù)管理考核與評(píng)價(jià)工作；負(fù)責(zé)公司電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃相關(guān)財(cái)務(wù)工作；參與本單位投資項(xiàng)目的可行性研究估算、初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、招投標(biāo)及經(jīng)濟(jì)合同審查等相關(guān)工作，配合項(xiàng)目管理部門(mén)開(kāi)展項(xiàng)目結(jié)算管理等相關(guān)工作；負(fù)責(zé)本單位工程項(xiàng)目資金的籌集、使用、支付工作；負(fù)責(zé)工程核算，真實(shí)反映工程成本；負(fù)責(zé)組織工程竣工決算編制、審批、監(jiān)督和考核工作；負(fù)責(zé)組織投資項(xiàng)目的成本統(tǒng)計(jì)、分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)及財(cái)務(wù)稽核工作，合理控制工程造價(jià)，提高資金使用效益；結(jié)合信息化管理流程，實(shí)施工程成本事前、事中、事后全過(guò)程管理等。
其工作職責(zé)既涉及基建財(cái)務(wù)管理，又涉及會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)分析等，在獨(dú)立設(shè)置基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，應(yīng)科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、稽核、監(jiān)督管理等工作崗位，配備必要人員，改變過(guò)去基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)不獨(dú)立、基建財(cái)務(wù)人員單薄、只能應(yīng)付一般的基建會(huì)計(jì)核算，以及重會(huì)計(jì)核算輕財(cái)務(wù)管理的局面，做到基建財(cái)務(wù)管理與基建會(huì)計(jì)核算并重。
5. 建立基建項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管理體系。電網(wǎng)集團(tuán)公司各層級(jí)單位對(duì)新建、擴(kuò)建、改建、遷建和恢復(fù)性建設(shè)的電網(wǎng)電源工程和小型基建及技術(shù)改造等項(xiàng)目的規(guī)劃、可行性研究、投資計(jì)劃、初步設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、工程實(shí)施、竣工驗(yàn)收、竣工結(jié)算、竣工決算和后期評(píng)價(jià)各階段，均應(yīng)全面負(fù)責(zé)并參與管理，這對(duì)財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)及基建項(xiàng)目管理等知識(shí)和技能的要求極高，基建財(cái)務(wù)人員既要有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，又要具備工程業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能，否則，基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理無(wú)法真正實(shí)施。
為此：第一，要建立和完善基建財(cái)務(wù)參與建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理制度，制定基建財(cái)務(wù)參與建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理工作流程，科學(xué)劃分和明確基建財(cái)務(wù)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的職責(zé)；第二，要建立基建財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)定隊(duì)伍和基建財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)效培訓(xùn)機(jī)制，提升現(xiàn)有基建財(cái)務(wù)管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，積極引進(jìn)基建財(cái)會(huì)人員，培養(yǎng)基建財(cái)務(wù)管理后備力量，為實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管理提供人才保障。
6. 構(gòu)建并完善基建標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系。改進(jìn)基建財(cái)務(wù)管理手段和方法，構(gòu)建并完善基建標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系是實(shí)施集權(quán)為主、分級(jí)分層管理基建財(cái)務(wù)管理體制的基礎(chǔ)。因?yàn)榛?biāo)準(zhǔn)成本是企業(yè)內(nèi)部控制工程建設(shè)成本支出的標(biāo)準(zhǔn)，也能為基建全過(guò)程財(cái)務(wù)管理提供量化依據(jù)?；?biāo)準(zhǔn)成本管理是以基建標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)的預(yù)算編制、保障項(xiàng)目建設(shè)資金需要、控制項(xiàng)目建設(shè)成本、防范項(xiàng)目建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。基建標(biāo)準(zhǔn)成本體系建設(shè)為基建財(cái)務(wù)部門(mén)有效控制建設(shè)項(xiàng)目工程成本提供了依據(jù)和基本保障。
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作者：戴羅仙（教授） 伍以加 徐超榮
作者單位：長(zhǎng)沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 長(zhǎng)沙 410076
