申能集團明確規定，經董事會批準執行的預算實行不調整原則，以確保預算得到剛性執行
2006年12月，光明食品集團財務部的顧經理正忙于編制國資經營預算，他在電話中向《上海國資》記者表示，目前新光明食品集團的國資經營預算正處于三上三下的修改過程中，實在是太忙了！
2004年，上海選擇百聯、錦江、建材等11家集團公司試點國有資本經營預算；2005年，選擇20家集團公司推廣試點，2006開始全面推開。在實際的國資預算編制過程中，上海積累了諸多經驗。
東方國際集團：三級預算、三級核算
作為國有資產出資監管單位，東方國際集團2001年開始開展國資經營預算，并將其作為集團預算管理的一個重要部分。
自1994年組建以來，東方國際集團經過10多年發展，已成為上海最大的外貿企業集團和中國最大的進出口商之一。目前集團有二級全資和控股子公司共16家(不含集團本部)，其中包括1家上市公司，納入集團合并報表范圍的獨立核算單位合計有109家。
按照國資經營預算的要求，東方國際集團將國資經營預算和全面預算表式進行了合并和統一，不但確保了兩者在預算指標、基本財務數據等方面的一致性，而且更突出了對國有資產進行整體規劃和調控的需要。
據悉，東方國際集團在實施全面預算過程中，確立了“三級預算、三級核算”的預算管理制度，即集團公司、子公司、子公司獨立核算業務部及投資控股企業三級預算制度，由上一級控制下一級，逐級管理和監控。從集團公司到各子公司，均組建各級預算管理委員會，來具體領導和負責預算工作。
在具體的編制過程中，東方國際集團確定了“三個結合，四個重點”的編制原則，即“全面預算和重點預算”相結合、“業務預算與財務預算”相結合、“整體目標預算與分目標預算”相結合；并突出四個重點，重點做好銷售收入預算、費用預算、對外投資及投資收益預算及資金收支預算。
在實際工作中，東方國際集團發現，普遍存在主要預算目標與實績相比偏離度較大的問題，而且大都是預算指標設定偏低，實績往往要超出預算指標十幾甚至好幾十個百分點。
為切實解決這一問題，東方國際集團在抓好預算目標確定的同時，反復向子公司經營者強調預算編制必須堅持“積極穩健、權責對等、確保可行”的原則，而且采取了將預算指標與考核相掛鉤的措施，偏離度過大將使經營者年薪考核時的分值降低，直接影響到經營者的收入；同時建立了預算調整制度，對子公司由于客觀原因經營狀況發生預算外的重大變化的，經公司申請集團批準后允許在下半年進行預算調整。由此，使偏離度大這一狀況有所好轉，預算的準確性得到了提高。
申能集團：分級編制、逐級匯總
申能集團是以電力能源產業的投資經營為主，同時兼有部分金融、房地產、高科技等項目投資的企業集團，兼有產業集團和投資公司的雙重性質。公司70%的投資為電力能源項目，目前控股申能股份、上海燃氣集團等企業。
針對這些特點，申能集團采取集團公司層面編制國資經營預算，各子公司(二級及二級以下)編制全面預算的做法，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序編制預算。
首先，由集團公司在企業發展戰略(規劃)和對預算期宏觀經濟形勢分析的基礎上，確定集團公司年度總體經營目標。然后，圍繞集團公司總體經營目標和各公司的發展規劃，在上一年度預算完成情況的基礎上，形成集團公司的年度經營預算預案，同時確定各被投資控股子公司的年度經營預算目標和年度預算編制要求。
各被投資控股子公司根據集團下達的年度預算目標和編制要求，結合自身特點和實際情況形成年度經營預算草案，報送集團預算管理領導小組審議。集團預算領導小組對各被投資控股子公司上報的年度經營預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議，對發現的問題提出調整的意見，并反饋給各被投資控股子公司予以修正。
其后，集團預算領導小組對各被投資控股子公司修正后的預算進行審議，對符合要求的，予以核準；對于不符合企業發展戰略(規劃)或經營預算目標的事項(指標)責成其進一步修訂、調整，直至符合要求。各被投資控股子公司將經集團預算領導小組核準的預算在提交公司董事會批準后形成公司正式年度預算，并報集團公司財務部備案。
同時，集團財務部根據集團公司經營預算預案和各被投資控股子公司上報的年度經營預算編制集團公司經營預算草案，經集團預算領導小組審議并經集團董事會批準，并經集團董事長(總經理)簽批后，上報市國資委，經市國資委審批后即成為集團公司正式預算。
集團公司明確規定，經董事會批準執行的預算實行不調整原則，以確保預算得到剛性執行。但考慮到在預算實際執行中可能受多種不可預見因素的影響，本著實事求是的原則，集團公司同時規定各單位、部門在編制成本費用預算時可設立一定金額的不可預見費用。
建工集團：圍繞資金流開展預算
建工集團將國資經營預算管理工作與企業的全面預算管理工作有機結合，做到國資經營預算的各項內容與數據，均有集團內部全面預算的內容和數據作為有力支撐，在切實履行好集團全面預算的基礎上，確保國資經營預算各項目標的實現。
建工集團的主業為建筑安裝施工，其主要特點是：市場的不確定性，施工對象的差異性，收入的不穩定性。建工集團認為，現金流是企業賴以生存、發展的命脈。所以，建工集團始終將現金流量的預算管理作為企業預算管理的重中之重來抓。
對于現金流量預算的編制，建工集團要求各子公司如同經營預算的編制一樣，必須細化到每一個具體項目，每一份具體合同。各子公司每月需向集團總公司上報現金流量預算的執行情況，總公司資產財務部每月派員輪流對子公司現金流量預算執行情況的準確性、真實性，以及產生差異的原因進行了解和檢查，以便及時采取措施，提高資金的回收率、確保現金存量的增加。
各子公司在實施預算管理的過程中，則采取各種措施，加強工程款的催收，控制項目付款，做到新購主要原材料款的支付與工作量同步。按項目分解資金的收款責任，做到每份工程承包合同、每份供貨合同都有專人負責，并納入經濟責任制的考核。
實際的收款情況，也按項目進行歸集，便于清晰地了解各項目的收款情況，并按一定比例控制付款，特殊情況需按規定的報批程序方可付款。各基層單位定期召開資金分析會，及時了解資金的狀況，并且進行橫向比較，對差異較大的單位要分析項目的原因，并了解其被拖欠款的原因，分析項目合同資金回籠的履約情況，有問題的項目由公司副經理、總會計師親自抓，及時催回資金，若不能催回的就通過法律訴訟予以解決。
建工集團表示，通過預算管理與資金管理相輔相成、相互促進，保證了集團資金流轉的良性循環。(來源:上海國資)
