1 引言
1.1問題的提出
隨著市場經濟的高度發展和全球經濟日趨于一體化，加速了企業向集團企業的聚集和轉型，集團企業的發展迎來前所未有的機遇和挑戰。在面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日趨激烈的市場競爭環境中，作為集團管理總部的母公司所面臨的首要的、也是最為核心的問題將是如何有效的協調處理各投資主體的權責利關系，從集團整體角度實現資源的整合、協同與共享效應，并且使這些效應建立在集團整體的競爭優勢不斷提升，各成員企業凝聚力增強，資源配置效率與效益不斷提升的基礎上，從而保障集團制定的戰略目標在集團內部得以正確、有效地執行。
1.2目前國內集團公司財務管理現狀分現狀
1.2.1 內外資源調配不力，生產效率低下。傳統企業財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面的弊端，導致集團公司內部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時，出現了會計核算不準，報表不真實，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面傳統財務管理由于各個部門之間缺乏交流，有的業務甚至存在重復，財務管理往往是事后的、靜態的。現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司許多競爭決策受到影響。
1.2.2 WTO的加入，意味著集團公司將有更多的機會走向國際，其財務管理應從國際化的角度來審視自己。比如，籌資和投資的國際化。另外，進入WTO意味著市場競爭的加劇，經營風險的加大。這些必然要對財務管理水平提出更高的要求，集團公司運用多種財務手段達到降低各項成本，包括資金成本的目的。
1.2.3 會計電算化管理在集團公司管理中的作用尚未充分發揮，地位也尚未真正確立，缺乏健全、有效的財務管理手段，解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。
1.3目前A集團財務管理現狀分析
從第一個產品誕生,到如今正成長為初具國際競爭力的跨國公司，A集團已經走過了幾十年的發展歷程。
目前，A集團已經發展成為一家“多元化投資、專業化經營、差異化管理”的跨國界的民營股份制企業，總資產已超過百億，員工萬余人，控股國內四家A股上市公司。產業涉及醫藥、儀表及系統、信息電子、化工、房地產等領域。主要研發、生產基地分布在浙江、上海、重慶、云南、湖北、四川、廣東、海南等地，在香港、泰國、美國、加拿大、法國、以色列、阿根廷、印度和尼日利亞等國家和地區，設有制造工廠、公司、研究機構。2005年，A集團營業收入過百億。
集團正處于快速、良性發展階段，財務管理也在井然有序的開展。但隨著集團的規模逐漸壯大，國際化業務不斷深入，現有的管理模式已顯示出有些滯后，跟不上集團戰略發展的步伐，特別是在對分子公司的管理、監督與控制方面，顯得力不從心。
目前A集團在財務管理上或多或少存在以下幾方面的不足：
1.3.1 集團核算模式較為落后：核算重機構、重事后、重報表。
1.3.2 集團財務信息分散：成員單位各自核算，集團的信息收集和分析決策困難。
1.3.3 集團資金管理分散：對資金的流量、流向不及時明確，管理處于被動狀態。
1.3.4 集團預算管理困難：缺少戰略目標的預算編制和預算控制體系。
1.3.5 集團業務管理失控：不能及時、準確的獲得成員單位核算信息，導致集團難以控制成員單位業務。
1.3.6 財務決策信息不暢：未建立比較完善的財務分析評價指標體系和激勵機制，常常將財務分析評價體系與激勵機制評價體系相分離，缺乏完整性、關聯性和協同性。
為了解決以上存在管理問題，目前國內外眾多的集團化企業采用了集團財務信息化管理并取得了預期的效果，如國內企業有海爾集團、中國聯通、TCL集團、建行等集團性企業，在重慶有長松國際、大江工業、東瀛實業、西南藥業等集團性公司。
從投資關系來看，A集團的子公司、孫公司眾多，且存在相互持股的現象。
在當我們為企業高速發展倍感欣慰的同時，也必須清醒地認識到，在集團控制的資產急劇膨脹的同時，也容易造成集團內部的管理失控，如：財務管理上的失控、業務管理上的失控、資金管理上的失控、人員管理上的失控等等。
目前A集團有著一批富于開拓創新精神的領導層和一大批有熱情、有責任心和業務能力強的管理人員和專業技術人員，企業具備良好的發展基礎和發展遠景，企業的發展迎來了前所未有的新機遇，同時也面臨著巨大的挑戰：
u 集團規模不斷增長，如何保證集團內部信息的透明度、及時性、準確性？
u 集團經營范圍不斷擴張，如何有效的優化集團及其下屬公司的經營管理，整合現有內部資源？
u 集團內部業務流程多樣，如何對子公司的業務流程進行重組，以保證整個集團的步調一致？
u 集團機構隨著迅速的發展將會變得越來越錯綜復雜，如何清晰披露各控股子公司以及整個A集團的真實經營業績，以實現全面的預算管理和績效考核？
u 集團內外環境多變，如何根據集團的整體績效，結合戰略發展目標，把握正確的經營方向？
u 在集團的財務管理中，管理本部及分子公司都不同程度地使用了財務軟件，但沒有統一的核算體系和控制體系，使得集團本部不能及時、準確的了解各子公司的財務狀況，對整個集團的經營狀況進行及時、準確的掌握。而采用手工模式進行的全面預算管理，存在相當大的局限性，如執行困難、數據匯總分析費時費力、及時性較低、數據的真實可靠性較低、數據的準確性較低等，使得集團在全面預算的管理上的應用層次不高且效果也不好。
2 集團財務信息化管理的意義
面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。
2.1 當前集團企業的管理控制模式分兩種，一是具有統一的戰略計劃，管理與控制模式從戰略層面開始，屬于“戰略控制”；另一種是管理與控制模式一般以財務為主線，可稱之為“財務控制”。對于前者，集團財務是企業實現資源配置和有效協同的必備手段，意義非常重大；對于后者，集團財務更是起著統管全局的作用。對于轉軌過程中的國內集團企業，很多僅僅是“財務控制”，而將來必將過渡到“戰略控制”，因此，有效的集團財務具有更加顯著的現實意義。
2.2 對于變革中的中國企業，集團財務信息化是當務之急。在深刻的規模變革、管理變革、產權變革當中，中國的諸多企業，尤其是集團性大企業面臨著空前的財務管理困局，已經成為企業改革的首要問題。
2.3 實現集團財務是全面管理信息化的基礎。要想提升中國企業的整體管理水平和運作效率，管理信息化具有基礎性地位，但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。對于CRM(客戶關系管理)、BI(商業智能)和SCM(供應鏈管理)等諸多新應用，企業往往難以實現一攬子的解決方案，而財務管理則是處于各種管理項目的基礎性地位，而且具有相當的共性，只有在實現集團財務信息化的基礎上，才能有效地推進其他信息化項目的建設。
2.4 實現集團財務信息化能較有效地解決公司目前在財務管理上存在的問題，體現在：
• 業務流程規范化，徹底改變原有經營管理模式，提高企業的營運管理質量；
• 信息（資金流、物流和財務信息流等）高度共享和及時準確；
• 財務審計監控管理力度加強；
• 對市場的應變能力增強、對客戶的服務管理能力提高；
• 促進企業實施全面預算管理和績效考評體系的有效建立和執行；
• 促進企業能有效實施優化管理，降低企業生產經營成本費用；
• 能培養出一批能全面了解企業運營的管理型人才。
基于現狀和A集團化企業發展的需求，集團財務信息化建設已迫在眉睫，即通過建立集團財務的集中統一控制系統及相應的預算、資金管理系統，結合公司的戰略目標，開展全面預算管理和績效考評管理，建立集中、統一的財務管理，從而幫助集團提升其經營質量。
3 集團財務信息化可行性分析
擬統一財務軟件及版本，統一核算體系，統一將服務器集中在管理本部，各分子公司通過當地的網絡登錄管理本部的服務器后進行業務處理，即所有數據的交換和存儲均在管理本部的服務上完成。
3.1 集團財務信息化系統運行模擬圖：
3.2分散實施與集中實施的分析比較：
優 點
缺 點
分散實施：即各分子公司自行按管理本部的要求和實施進度開展財務信息化工作，數據通過郵件或傳真方式進行報送
分子公司不會因為管理本部網絡出現故障或無電力供應等情況而不能登錄服務器進行業務處理。
軟件、硬件重復投入，數據不能適時共享，管理本部的監控難度大，效率低
集中實施：即由管理本部統一購置硬件和軟件，構建集團財務信息化系統，各分子公司只作為用戶終端，通過登錄服務器進行業務處理。所有數據處理和存儲都在管理本部的服務器上進行，通過授權等方式，管理者可以在任何地方對所有分子公司的業務信息進行獲取
1、軟件、硬件統一由管理本部一次性投入，各分子公司只需配置相應數量的電腦終端即可；2、集團性購買價格優惠且后續服務好；3、節約人力成本，只需管理本部配備一名信息化專員負責所有分子公司的服務支持；4、信息、數據適時共享，數據傳遞及時而準確
管理本部服務器或網絡出現故障，將會影響各公子公司的業務處理
3.3 實施方案：
第一步：財務核算一體化（即所有分子公司的帳務處理集中到管理本部的服務器上，統一核算科目和核算方式）
注：包括管理本部和分子公司
第二步：財務物流一體化（即公司的物流系統與財務核算系統一體化）
4. 集團財務信息化需求分析
目前A集團的信息化工作還處于起步階段，雖然其本部及其下屬公司大部分都應用了財務管理軟件系統，部分還應用了物流系統，但由于缺乏整體的規劃和統一部署，下屬子公司目前的應用各自為政，使得公司本部并不能及時、準確的了解其下屬各企業的財務狀況，對整個公司的經營狀況也就不能及時、準確的掌握，從而導致公司決策者在做出決策的時候缺乏有力、可靠的依據。
根據對集團的分析，我們認為，目前最主要的需求就是建立集團財務的統一控制系統，其次，完善和規范下屬子公司財務業務的一體化應用，使集團獲得的信息更真實可信。下面分別從集團本部和下屬子公司兩個層面來分析信息化的需求。
4.1公司本部
本部的管理人員目前對下屬公司的管理需求是比較細致和深入的，但因缺乏相應信息系統的支撐，一方面如在科目體系、做帳制度規范、預算等方面無法做到有效的控制；另一方面也因統計分析手段落后，統計數據及時性差，且工作量大，因此本部需求主要體現在以下幾個方面：
u 各分子公司的財務、業務數據高度集中；
u 需要統一規范集團的科目體系、做帳制度；
u 快速收集、匯總公司內部的各種財務、統計報表，并且能夠自動進行部分公司內部的損益抵減，快速生成多種組合方式的合并報表（如按不同的行業分類、按不同的上報對象等）；
u 在集中式管理的基礎上，提供方便、快捷的公司內部往來對賬的功能，有助于加強公司內部往來管理，提供清晰的內部往來賬目信息；
u 能夠方便、快捷地獲取控股子公司的基礎數據，進行各類管理分析報表統計，以獲得及時、準確、全面的財務、業務信息，快速做出相應決策；
4.2控股子公司
集團需要進行日常管理的幾家控股子公司中大部分都應用了財務軟件系統，但應用程度普遍還停留在記帳核算的層面上。雖然有少量公司應用了物流系統，但大多數公司均未實現財務業務一體化，財務對業務環節的監控力度不夠，也無法滿足集團靈活多樣的統計要求，使得財務人員花費了大量的時間在制作憑證和報表上，其信息化需求主要表現在：
u 建立統一的財務核算政策，建立標準、規范的財務核算及管理環境，細化往來、費用、成本類科目的核算與管理；
u 需要系統提供方便、快捷的報表編制工具，并與財務核算系統高度的集中與統一，編制各種不同需要的核算、分析報表；
u 規范物流業務流程，確保物流和財務帳的嚴格一致，加強財務對業務環節的監控力度；
u 部分子公司需要加強應收帳款的過程管理，提供及時、準確、有效的賬齡分析，減少壞賬產生的機率；
5 集團財務解決及實施方案
根據以上對A集團現狀及需求的分析，結合實際情況集團財務信息化從階段目標、應用模式和產品框架的規劃有：
5.1信息化總體規劃及階段任務
5.1.1第一期工程：集團財務基礎應用
第一期工程重點在于打基礎，主要完成以下工作：
u 集團信息部門統一規劃公司的信息網絡、設備，加強信息系統的統一管理，完成集團的信息化總體規劃；
u 統一全集團會計核算體系；
u 實現日常管理控股子公司基礎財務核算電算化；
u 完善財務報告的合并系統，為管理者提供及時的財務資訊；
5.1.2第二期工程：分子公司業務擴展應用
第二期工程重點在于分子公司將系統應用擴展到物流系統，主要完成以下工作：
u 完成1~2家子公司物流系統應用試點，實現試點公司財務業務一體化；
u 完成非日常管理控股子公司個別報表上報；
u 在總結試點公司實施經驗的基礎上完成所有控股子公司的物流系統實施，實現財務業務一體化；
u 完成集團人力資源系統基礎應用；
u 完善集團財務管理制度建設；
5.1.3第三期工程：集團全面深入應用
第三期工程重點關注集團決策層的管理需求，主要完成以下工作：
u 逐步建立全面預算體系，完善內部控制；
u 充分利用數據、信息，豐富分析手段、加強決策支持；
u 將人力資源系統應用推向深入，逐步建立全面的企業績效管理；
5.2集團財務應用模式分析
根據集團的現狀及需求，大多數公司目前都不在同一地點，即不在同一個局域網內，我們將采用基于Internet / Intranet的集中式的應用模式，即與本部在同一局域中的各下屬公司采用內部局域網操作，而與本部不在同一局域網的其它公司通過Internet與本部相連接，這樣一來，將會很好的保障數據的及時性和完整性，既能實現全集團的集中、統一的管理，也能在網絡投資上節約一大筆不必要的開支，這種方式的應用非常靈活，功能強大，既能滿足集團整體的需求，又不會影響各下屬公司系統的正常運行及以后逐步向ERP方向的擴展應用。
5.3產品框架規劃
根據A集團的信息化總體規劃和階段任務，在每個不同的階段重點解決不同的管理問題，在產品應用框架上：
5.3.1第一期工程：集團財務基礎應用
第一期工程重點關注和解決的是集團本部的管理需求，同時兼顧子公司的基礎財務核算需求。從產品構成上看，主要由以下系統構成：
標準賬務系統
總賬系統
報表系統
固定資產管理系統
應收系統（可跟據下屬企業的需求決定）
現金流量表系統
財務分析系統
集團財務系統
合并報表系統
合并帳務系統
從應用層次和范圍上看，主要體現為集團本部財務和子公司財務兩個層次和部門的應用。
5.3.2第二期工程：分子公司業務擴展應用
在第一期工程理順了集團財務管理線的基礎上，一方面需要繼續鞏固信息化成果，完善集團相關管理制度，另一方面第二期工程的重點在于在分子公司實施財務業務一體化，規范子公司業務流程，使得集團獲取的數據更及時、準確，同時，第二期還可以兼顧集團的人力資源管理需求，進行人力資源的基礎應用。從產品構成上看，主要由以下系統構成：
標準賬務系統
成本管理系統
供應鏈系統
采購管理系統
銷售管理系統
倉存管理系統
存貨核算系統
人力資源系統
組織規劃系統
職員管理系統
考勤管理系統
薪資設計核算系統
社保福利系統
員工工作臺系統
5.3.3第三期工程：集團全面深入應用
第三期工程重點關注和解決的是集團和子公司高層的管理需求，同時將集團的預算管理推向深入。從產品構成上看，主要由以下系統構成：
集團財務系統
預算管理系統
決策支持系統
人力資源系統
CEO平臺系統
6 一期工程主要需求產品功能響應及應用價值
6.1集團本部
6.1.1各分子公司的財務、業務數據高度集中
現狀：集團下屬公司現在部分應用了財務軟件系統，仍有一半以上企業采用手工記帳方式。即使應用了軟件系統的公司，集團本部也只有每月月末通過報表來了解下屬公司的基本經營情況，報表報送的時間會滯后，且集團本部對下屬公司報表的真實性也無法監控。
功能響應：為適應集團數據高度集中的要求，系統的應用方案確定為集中式應用，即所有帳套集中在集團本部，集團本部將成為整個集團的數據交換中心，下屬子公司都通過遠程訪問的方式來實現業務操作。
應用價值：數據的高度集中，一方面為集團本部便捷地進行數據采集和分析提供了強有力的保證，另一方面，大集中方式可以減少下屬公司的硬件投入和日常維護量。
6.1.2需要統一規范集團的科目體系、做帳制度
現狀：目前從集團的財務核算情況來看，不同的核算實體之間存在著不同程度上的核算方式、賬務處理方面的差異性，這些不同口徑的信息源為集團進行報表統計分析帶來了很大的工作量，并且統計的數據的可分析性還不夠高，極大地影響了集團高層的決策行為。
功能響應：通過建立集團基礎數據平臺，統一制定會計政策、核算體系、基礎資料，來規范各成員企業會計核算與財務管理，將這些參數直接下發到各下屬公司數據庫賬套中，使集團和各下屬公司在一個統一規范的基礎上，進行日常賬務的核算和管理。
價值體現：集團的核算口徑一致了，統計分析的結果才更具參考性，才可以更好地做到對預算的控制，才能通過歷史數據更精確地制定下一會計年度的預算。同時，集團的核算口徑統一了，做帳制度規范了，也為集團內部對帳提供了極大的方便。
6.1.3快速收集、匯總公司內部的各種財務、統計報表
現狀：目前集團每月需要對三大主表進行合并，對一些統計報表進行分析匯總，因股權關系復雜，內部交易頻繁，目前完全通過手工進行匯總和報表合并效率低，且準確度差。
功能響應：合并報表系統提供了合并報表的抵銷處理的功能，主要從以下幾個方面進行處理：
往來類自動抵銷
往來類自動抵銷流程如下圖：
系統將通過下述流程與方式進行往來類自動抵銷：
一方面，集團在系統中設置往來抵銷分錄模板，指定需要進行抵銷的報表項目；另一方面，下屬公司根據公司本部下發的內部往來事項明細表填報內部往來會計事項的項目數據，報表提交后，集團管理本部即可查看內部往來數據，按照一定的差異處理方式進行核對后，自動生成往來抵銷分錄模板格式的往來類自動抵銷分錄。
權益類自動抵銷
權益類自動抵銷流程如下圖：
系統將通過下述流程與方式進行權益類自動抵銷：
系統提供了“內部股權投資明細抵銷表”，集團管理本部將此表做成模板的形式，然后發給各下屬公司，各下屬公司填列“內部股權投資明細抵銷表”并通過系統提交，這樣就完成了自動生成權益抵銷分錄的數據的收集。
系統將根據預設的報表項目生成權益類抵銷分錄，生成后的抵銷分錄在抵銷分錄序時簿中顯示，同時，操作人員也可以對生成的抵銷分錄進行修改和刪除。
手工錄入抵銷分錄
據集團的實際需要，可手工設定任何報表項目的抵銷數據，并參與抵銷。
系統提供的功能非常靈活，金蝶K/3可以根據實際情況對各種抵銷數據進行查詢、修改、審核、反審核、復制、刪除等操作，以達到靈活的抵銷處理。
價值體現：一方面通過統一規范下屬企業的做帳制度、科目體系，可以使集團內涉及到抵消的業務清晰明了；另一方面通過部分抵消分錄的自動生成，減少手工操作，提高了集團財務人員的工作效率。
6.1.4提供方便、快捷的公司內部往來對賬的功能
現狀：目前集團內部交易頻繁，一方面因各子公司對往來業務處理核算口徑未統一，另一方面因每月未達帳項的存在都造成了內部對帳困難，部分內部交易頻繁的子公司的財務人員要花費大量的精力處理對帳業務。
功能響應：建立系統的內部往來協同處理能滿足集團內各成員企業，在一方發生內部往來業務記賬時，同時傳遞憑證上的內部往來信息到對應機構，由其進行確認并進行相應的賬務處理。它的實現流程如下：
①、集團賬套參數設置：集團通過“集團基礎數據管理平臺”，對內部往來協同的某些控制參數進行統一設置并下發給各子公司。
②、子公司賬套參數設置和匹配內部往來機構：集團下屬各子公司必須進行相應參數設置并對內部往來機構進行匹配，才可以使用內部往來協同管理。系統根據基礎資料設置，自動確認哪些是內部往來的憑證分錄。
③、發送方錄入憑證并發送往來信息：子公司在錄入好憑證后，系統會自動根據前面的參數設置和內部往來機構匹配的情況判斷出哪些往來信息需要發送給對應的其他子公司，再通過“發送”按鈕將信息發送給對方。
④、接收方確認信息并反饋信息給發送方：接收方可根據設置查詢到發送方傳遞過來的信息，并可根據該信息生成相應的記賬憑證，同時將確認信息反饋給發送方。
價值體現：集團通過該功能可確保在業務發生時，相互發生業務的公司雙方都可以即時進行確認，大大減少因存在未達賬項而出現的對賬困難，保證內部往來信息的及時性和準確性，財務人員也不必花費更多時間去做對賬業務的處理。
6.1.5方便、快捷地獲取子公司的基礎數據，制作管理分析報表
現狀：集團控股下屬子公司都是獨立的會計核算主體，單獨有自己的賬套，集團僅依賴于各子公司月末上報的報表來實現對下屬公司業務的管理。這樣，一方面時效性和準確性不強，另一方面，也不利A集團對集團整體運作情況的了解。
功能響應：建立合并賬務系統解決了集團公司的上述問題。它適用于象A集團這樣的集團公司，總部和分支機構不在同一地區，在管理上又希望遠程控制和指導分支機構整體財務動作的情況。
①、創建A集團的數據倉庫，并制作全集團統一的公共資料和作賬制度：在A集團建立組織機構、集團和分行業的科目、集團管理的核算項目數據，選擇滿足集團管理的作賬制度控制參數，然后以模板的形式下發到各分子公司數據庫賬套中，使集團和分子公司在統一規范的基礎上，進行日常賬務的核算和管理。
②、日常賬務數據合并：平時各子公司按統一規范進行日常賬務的核算和管理，而A集團定時將所有分子公司的賬務數據進行合并，然后通過抵銷處理，及時獲取集團整體財務數據，便于集團進行數據的追蹤查詢，便于進行集團整體的財務分析。
③、集團財務數據的查詢分析：并到A集團數據倉庫的是各分子公司詳細的憑證數據，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數據查詢和分析。
價值體現：通過該系統的實施與應用，集團將建立起統一規范、嚴格有序的管理體系，有效地保證了財務數據的真實性與準確性；集團總部可以及時清晰準確掌握下屬各子公司的經營狀況，完善公司內部控制體系。
6.2下屬控股子公司
6.2.1在集團統一規劃下建立標準、規范的財務核算及管理環境
現狀：集團很重視對下屬子公司在財務管理方面的指導和監督，也實行了財務總監/經理委派制來保證對下屬控股公司的監督。但集團仍缺乏統一的會計體系和做帳制度來規范子公司的業務，部分子公司的科目體系已不能滿足財務管理需求，但又未進行調整。
功能響應：具體的實現方式在上一章節針對集團本部的需求已經明確提出，這里就不再贅述。
6.2.2快速編制各種不同需要的核算、分析報表
現狀：集團目前的管理報表較多，下屬子公司每月除了要填報三大主表外，還要填制各種管理報表，寫財務分析。目前子公司大部分的管理報表都是手工填制的，而當集團的管理重心發生變化時，或者集團臨時需要一些財務數據時又會衍生出一些報表，這些報表的制作花費了大量的時間。
功能響應：集團除了可以用報表系統來設置規定的常規報表，還可以根據子公司自己的管理需求和集團本部的統計需求自定義報表。新建一張報表，定義他們的格式、取數公式、頁眉頁腳、顏色等基本信息，將報表保存，這樣一張新的報表就定義好了。以后報表查詢時，直接打開報表，系統將根據取數公式自動從總賬或其他指定數據源中取數來完成報表的制作。
價值體現：使財務人員從煩瑣的手工操作中解脫出來，提供及時、準確、全面的最底層的業務數據。
6.2.3加強應收帳款的過程管理
現狀：集團下屬部分控股子公司的業務直接面向終端客戶，由于客戶多，分布區域廣，交易頻繁等原因，難以準確掌握應收賬款的發生、收款、欠款情況，很難和客戶進行有效的對賬和催收，非常容易造成壞賬的發生，會影響子公司的正常經營。
功能響應：應收款管理系統能夠為集團提供各種應收款項的發生、收款、對賬、壞賬、欠款分析、預警控制等全面的管理。通過各種預警、控制功能，幫助集團及時進行到期賬款的催收，減少壞賬的發生。通過對系統所提供的各種報表篩選條件的組合可以得到不同需要的結果，滿足集團多方面人員和管理的需求。通過靈活運用賬齡分析表的查詢分析功能，能夠及時、準確、全面的掌握每一個客戶的賬齡情況，公司管理者利用相應的管理政策，采取相應的管理措施，幫助集團減少壞賬產生的機率。
價值體現：通過建立應收款管理系統的管理方法，使財務和銷售管理部門能有效地理清應收賬款，解決對賬難的歷史問題。由于單據是及時錄入、及時處理的，可以及時反映各客戶的往來情況，通過及時和客戶的對賬，還可以避免收款不上繳、發票不及時送給客戶等違紀、舞弊現象的發生。
7 結束語
集團財務信息化管理是一個龐大的系統工程，但也是風險性較高的項目，為了確保項目成功，借鑒國內、外企業集團財務信息化實施的經驗與教訓，集團財務信息化工程需要合理制訂目標和工作計劃，貫徹財務的“謹慎性”原則，避免“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的現象。同時，系統實施又采取了整體規劃，分步實施的策略，確保項目實施工作可以步步見效。
集團財務信息化管理是一把手工程，涉及到方方面面的問題，需要各級領導的大力支持與配合。集團公司領導及財務部領導的決心是財務信息化工程得以順利開展的重要保證，也是項目實施過程中最重要的推動措施。
同時，利用各種會議、文件等機會對財務信息化大力宣傳，統一思想，把集團公司的要求轉化為各單位自身的需求，也是財務信息化工作順利實施的一個重要條件。
在集團財務信息化項目實施過程中，必須有一支既熟悉集團財務管理模式、又具備相關的財務信息化知識的隊伍全程參與。明確項目的負責人與組織模式，并且明確在實施項目中各單位的分工，通過定期溝通交流會、階段總結、現場會等形式，強化了實施的組織力量，為項目實施提供了管理保障。
