民營企業并購中的財務風險防范與控制
——以蘇寧電器的并購為例
白 劍
一、蘇寧電器的并購行為背景
作為中國零售業巨頭和家電巨頭的蘇寧電器，抓住我國市場先機積極進行橫向和縱向的擴張，同時也勇敢邁出向海外擴張的腳步，先后傳出并購大中電器、日本LAOX電器和母嬰電商紅孩子的消息。
2007年4月，有消息傳出蘇寧電器與北京大中電器合并談判，蘇寧欲以30億元的價格收購大中電器。2007年6月，蘇寧承認洽購大中，收購程序進入財務審核階段。2007年12月，蘇寧電器發布公告，宣布因未能在核心條款達成一致意見，決定終止收購大中電器。
2009年6月25日，蘇寧電器在南京召開新聞發布會，宣布以每股12日元的價格認購LAOX公司6667萬股定向增發股份，總投資約5730萬元人民幣成為LAOX第一大股東，持股27.36%。此次收購是中國家電連鎖企業首次涉足國外市場。
2012年7月，媒體傳出蘇寧易購并購紅孩子的洽談消息；2012年9月，蘇寧宣布以6600萬美元并購中國最大的母嬰網垂直B2C紅孩子。通過收購，蘇寧獲得紅孩子及其旗下“繽購”兩大品牌公司資產和運營團隊。接下來，蘇寧統一安排紅孩子團隊，加速兩個公司人員和文化的整合，據相關專家稱，整個整合過程至少要2-3年才能看到成果。
二、并購中財務風險產生的動因分析
1．信息不對稱以及不確定性的存在
企業做出并購決策之后，需要通過多方面的信息收集，根據企業的戰略規劃和財務能力，選擇恰當的并購目標，以合適的方式在合適的時機進行收購。企業在搜集目標企業、與目標企業進行交易方式和交易金額談判的過程中，需要根據已經獲得的各種信息做出財務決策，制定可行方案。然而，不同的目標企業的目的和期望差別巨大，根據信息不對稱理論，企業不可能獲得目標企業的完全信息。因而，在不完全信息的情況下，企業做出的財務決策必然存在與現實的差異。另外，企業并購過程中可能涉及到國家經濟政策的調控、整體經濟形勢的影響，企業自身的經營狀況也在不斷發生變化，而整個并購過程也會持續一段時間。在這段時間內，各種因素都可能發生較大的變化，面對如此多的不確定因素，任何與現實有差距的財務決策都可能導致較大的財務風險。
2．流程中交易方式的多選擇性
企業進行并購交易的流程大致可以分為決策評估階段、交易執行階段和整合重組階段。企業根據自身和目標企業的評估狀況，可能決定后期的交易形式。企業并購的交易形式表現主要有現金購買、股票購買和混合購買三種形式，而不同的交易形式又決定了并購后整合工作的方案制定。并購交易形式的選擇不僅取決于企業現時的經營狀況，也決定了即將發生的融資形式。例如，在蘇寧的三次并購中，因為目標企業的性質不同，蘇寧可選擇的交易形式也因時做出變動，同時采用了不同的交易融資形式。
3．企業文化和結構差異的存在
任何財務決策都可能出現風險因素。對于企業內部管理中的風險因素，企業可以根據歷史經驗、結合形勢變動制定適合企業結構的控制方案。然而，在并購行為中，企業與目標企業之間在企業文化、管理理念、組織結構以及業務經營形式，甚至行業特點上都存在巨大的差異。企業并購后想要準確制定合理的整合手段難度很大。能否準確掌握兩者之間的差別，并合理制定整合手段，對企業后續經營成果和財務狀況會產生明顯的影響。
三、民營企業并購中財務風險的種類
根據引起并購中財務風險的動因，民營企業在并購中可能出現的風險可以分為以下幾類：
1．估價風險
對目標企業進行合理估價是整個并購行為的基礎。企業能不能根據掌握的信息對目標企業的現有價值進行準確評估、并對其未來收益進行恰當預測，直接決定并購行為的成功與否。
2．流動性風險
企業并購涉及到整個公司的資產交易和重組，需要大量的資金支持。如果并購占用了企業大量的流動性資源，則降低了企業對外部環境變化的快速反應和實時調節能力，增加了企業日常經營的風險，若資金流安排不妥，將產生流動性風險。
3．融資風險
根據企業最終并購的交易方式不同，企業選擇的融資決策也有不同。目前我國民營企業融資的方式包括內部融資、外部權益融資和外部債務融資。
4．整合風險
并購企業與目標企業之間存在較大的企業文化、組織結構和管理理念的差別，并購后的整合措施，需要較大的財務支持，這就需要企業做出額外的財務預算。
四、防范與控制民企并購財務風險的措施
1．借助一切可能手段，保證并購前信息收集的充分性
企業在進行收購目標的確定之前，應成立專門的信息收集小組，對其進行詳盡的盡職調查，使用一切可以利用的資源收集目標盡量詳盡的財務信息和經營環境信息。 借助社會中介機構如咨詢公司、資產評估機構等對目標企業的產業環境、財務狀況、盈利能力和現金流量情況進行全面的分析，對對方的經營情況和未來收益能力做出準確的評估，使對目標企業的估價更接近其真實價值，以最大程度規避并購的定價風險，同時提高企業在并購談判中的砝碼。
2．準確評估每種交易形式的利弊，合理安排融資行為
在確定融資方案時，企業還應該關注自身資本結構和目標企業的資本結構，對并購后的資本結構變動進行合理規劃，選擇多渠道的融資方式組合，盡量避免短貸長投，在分散融資風險的前提下，保證并購后的資本結構有利于企業長期發展。
3. 及時、有效地進行財務整合，以實現并購后企業價值最大化
根據并購協議取得被并購企業的股權或經營控制權，僅僅是并購的開始。實際操作中，并購真正的難點在于整合，并購企業在實現戰略、人力資本與文化整合的同時，進行有效的財務整合。因為財務管理是企業管理體系的關鍵所在，關系到并購戰略意圖能否貫徹、關系到并購方能否對目標企業實施有效控制以至并購預期的實現。企業應對會計核算體系、財務管理體系、業績評估考核體系、資金流轉內部控制及財務組織機構和職能等進行及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現一體化融合，提高整體企業的共同業績，達到整合后企業價值最大化的財務目標。
4．建立財務風險監控體系，實時監控風險因素的發生
企業可以成立專職的并購風險控制部門，對于并購行為的全程進行財務風險監控，及時發現可能導致財務損失的動因，制定恰當的解決方案，減小風險發生的可能性。
五、結束語
在新一輪的民營企業并購熱潮中，企業應該謹慎分析并購整個過程中可能出現的財務風險，并制定應對措施，才能在日益復雜的經濟形勢下把握時機，實現整體規模的順利擴張。
