信息化時代的企業財務管理變革及發展趨勢
趙紅彬
一、企業財務管理現狀
信息化時代的企業財務管理雖然已經按照新的管理需求對企業流程進行了變革，但展現模式卻依然一直以季度和年度財務報表為主，單一的財務數據指標已經不能滿足企業經營決策的需要。
從管理角度考慮，由于財務報表是業務結果的反映，在業務數據轉換為財務數據反映時，業務過程已經結束。孤立的財務核算無法參與整個業務過程的處理，無法起到管理和監控職能。
從分析角度考慮，指標單一，無法對企業營運能力、發展能力、綜合績效進行分析。而這些指標所反映的無形資產的價值很多時候比有形資產的價值更大。
傳統企業財務管理主要存在以下幾個方面的問題：
（1）財務與業務聯動性差
財務數據反映企業運營最終狀況，目前大多數企業的管理模式是財務人員被動的接受業務過程產生的結果。由于財務人員對業務情況不熟悉，采集的原始數據又需要財務人員手工錄入核算系統，錄入數據的質量需要靠財務人員的能力和素質來保障。顯而易見，這種工作模式是低效的。如果財務信息系統不與其他業務相連接，財務數據將會產生時滯性和不準確問題。因此，傳統財務管理模式已經阻礙了財務管理工作深入開展，也無法突出財務管理在企業管理中的“核心”作用。
（2）財務核算分散缺乏全局觀
傳統財務管理模式下，一方面財務人員分散在不同的地域，另一方面缺乏信息技術的有力支持，導致企業集團的財務信息如同信息孤島，無法在集團內實現信息共享。這種情況下，集團無法對信息進行實時掌控分析，財務監管處于滯后狀態。財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務集中核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，保證了整個集團財務數據的及時、真實、有效、準確。
（3）財務指標單一無法支持企業管理決策
很多企業都僅僅依靠簡單的財務指標反映企業的整體運營情況，但事實是僅依靠簡單財務指標無法達到要求。
二、信息技術對財務管理變革的支持
當今信息化時代，隨著信息化與工業化的不斷融合，信息技術在加速流程運作、固化管理思想、完善經營模式、提升管理效率、降低運營成本等方面取得突出成績。作為企業管理的重要組成部分財務管理也迎來了圍繞財務數據業務化、財務核算集中化以及財務業務一體化所展開的財務管理變革。這些變化給財務管理提出了挑戰，傳統的財務管理已經跟不上信息化時代的步伐，財務管理革新已經不可避免，在新的企業經營環境下，提出有效管理方式，適應企業管理需要也就變得尤為重要。
信息對財務管理變革的支撐一方面使得信息可以被實時傳遞、共享、存儲，另一方面，先進的管理思想和IT融合的管理軟件，不僅可以增進組織成員之間信息交流和了解，而且使CFO(首席財務官)團隊能夠利用實時信息對企業經營活動進行指導、促進和約束，提高企業的運營效率和效益，從而保證企業戰略目標的實現。
應用信息技術，推動管理變革，幫助管理者建立財務管理信息系統，提升財務管理水平，縮短與先進企業管理水平的差距，提高企業核心競爭力。因此，很多企業將信息技術與管理融合，以提升企業的管理水平。例如IBM、惠普、沃爾瑪紛紛利用信息技術與先進管理思想的有機融合，構建了管理信息系統，使得它們可以跨時空的實時掌握其在不同國家的各個分、子公司的采購信息、銷售信息、財務信息，能夠真實準確、有效地反映企業財務狀況和經營成果，幫助企業合理配置資源、降低成本，并為企業的擴張和發展提供決策支持。
三、財務管理變革趨勢及應用價值
財務變革的實施需要掌握先進理論和管理工具，思考優化或重組會計流程，制定財務業務一體化策略，并依托IT集成環境，合理地規劃集中核算的軟件資源，提供正確評價績效與支持決策，支撐企業集團戰略的實現。
財務組織的轉變首先來自于流程優化，財務職能下沉，將財務職能滲透到業務的各個層面。從會計信息處理到幫助管理者制定業務處理規則，傳統會計信息與業務過程相分離，當財會人員無法得到解決業務問題的企業戰略、業務過程、組織結構、計量標準和IT環境等的使用情況時，就會局限于會計問題而不是業務問題。因此，財務人員必須關注企業的業務過程，參與制定和實施整個業務處理規則，按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程，促使財務數據源前沿化。通過業務邏輯系統固化轉化為會計基礎核算業務，使得財務人員從繁雜的基礎業務處理向財務管理業務發展。
除了業務能力的要求，財務業務一體化對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。由于業務財務人員需要平衡業務單位和財務管理部門的關系，他們必須能夠時刻調整自己的定位找到合適的立場。因此，業務財務人員的選拔和轉型，溝通能力成為重要的評測點。財務業務一體化下的財務職能轉變，如圖1所示：
財務變革的實現需要將優化后的變革固化到系統中，通過信息系統的實施將企業的戰略融入到員工的日常業務處理中，信息系統同時提供了實時監控企業運營的手段，使得過程可視化、結果明晰化。流程的每一個環節都留下痕跡，可對業務形成的結果追溯到原始源頭，凸顯分析職能，通過對系統各指標值的分析，提供企業決策支持，促進財務的深度變革——財務共享服務。
四、企業資源計劃（ERP）系統
ERP是整合企業管理理念、基礎數據、業務流程、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP系統通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。構建一體化的信息系統，能夠減少人為因素，從技術上解決信息不及時、不對稱和監督乏力、披露滯后等問題。
此外，計劃、處理事務、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調合作精神，以便在組織中發揮每個人的主觀能動性和潛能，實現企業管理從“高聳式”組織機構向“扁平式”組織結構的轉變，加快企業對市場動態的反應速度。
ERP系統集成了各業務模塊的子系統，各業務部門發生經濟業務后，將所有相關數據錄入ERP系統，財務部門直接從ERP系統中提取數據，保證了業務信息的及時、有效；ERP系統的實現擴大了財務監控和管理的范圍，增強了業務部門間的戰略協同性；ERP系統通過標準化的業務流程，規范了企業運作，降低了企業內部溝通成本，全程監控企業的業務過程，將企業運營過程數據化，更容易分析出運營中的問題；ERP系統為企業提供及時、真實的內外部報表，以便讓企業集團的不同利害關系人監控企業的運轉，并為有關決策提供基于事實的依據；ERP系統將為財務職能的轉變和擴展提供支持，使得財務的管理控制與不同地區的利益相關的業務緊密聯系在一起，從而使計劃、預算、監控、分析的觸角跨越時空，通過網絡延伸到企業的各個利益相關者，延伸到各個職能部門最末端。這為財務管理職能的擴展和延伸提供了條件，從“戰略家”的角度為公司價值最大化提供支持。
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解決企業的管理問題，企業的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業管理的一種工具。一些企業因為錯誤地將ERP當成了管理本身，在ERP實施前未能認真深入地分析企業的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。最后，不但老的問題得不到有效地解決，反而又產生許多新的問題，最終導致了ERP實施的失敗。
ERP是借用一種新的管理模式來改造企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。但ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，使得多數企業的效果不顯著，也就無法引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
五、總結
財務管理變革是在對企業使命目標和業務流程重新確定和梳理后，建立與之相適應的管理架構、組織形式和崗位人員，讓財務運營延伸并滲透到業務運營的日常細節中，讓財務管理從監督的視角回歸到服務提供者的本質，實現事務管理從源頭、過程乃至終結的全過程管控。
而這些得以實現，僅僅依靠傳統的手工管理方式，難以有效并持久地運行，通過信息化將企業管理者的思想和企業管理規則、制度，用數字化的形式加以固化并形成鐵的紀律，使企業中每一位成員都必須遵守，并幫助管理者跨越地域、時空的阻隔，迅速掌握企業動態，及時做出應對措施。信息管理系統的實施不僅僅是實現財務管理變革的簡單工具，更是企業實現商業模式創新的戰略。創新的管理模式需要內部管理流程及管理工具的不斷創新，正如“攜程模式”對傳統旅游模式的沖擊，“如家連鎖快捷酒店”對傳統酒店模式的沖擊，信息系統是企業戰略強有力的支撐。
