試議企業的價值管理
張海相
企業價值是一個內容廣泛、立論深刻的課題，尤其是近年來成為企業界、理論界、新聞界經常談及的熱門話題之一。筆者在此談一談企業價值的內涵、其如何實現、提升企業價值及如何對企業價值進行管理的一些認識和體會。
一、企業價值的內涵
隨著目前中國對外改革開放不斷深入，在國際經濟一體化步伐加快的大環境下，企業的價值到底是什么？曾經聽說過很多種答案和論述，其中有一些答案是不全面的，甚至是不正確的，比較典型的有以下幾種認識上的誤區：
第一種觀點是企業的價值在于經營規模地不斷擴大。此種觀點所代表的企業的最大追求目標是盡早進入世界500強。第二種觀點是企業的價值是不斷地創造利潤。此種觀點的論據是：企業的根本目的就是賺錢。第三種觀點是企業（尤其是國企）的價值是在經濟和社會兩個范疇中為國家不斷地做貢獻。此種觀點的主要論點是企業的經營、管理活動只是辦企業目的的一部分，除此之外，還需承擔相應的社會職能，為國家分憂，這才真正體現出企業的價值。
二、如何實現和不斷提升企業價值
中國企業的價值欠缺主要集中在以下幾點：
首先是管理機制存在極大的局限性，主要表現在：（1）思想觀念落后。經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性，如資源（包括資金、優秀人才）的稀缺，缺乏管理流程和系統，如戰略規劃、經營規劃、資本規劃、人力資源規劃等。（2）戰略定位不明。企業缺乏對產業遠景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力。（3）組織架構紊亂。組織架構不能配合企業戰略的實施，難以整合并提升資源的利用價值。（4）業務流程松散。業務部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加價值。（5）激勵機制不足。缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業的發展。（6）信息技術缺乏。信息系統落后，信息技術運用程度較低，難以為企業提供決策支持。（7）資金管理低效。企業缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成資金運用的低效率。
其次，是企業人員轉型面臨的挑戰。主要表現在：企業大部分員工缺乏管理的專業背景與技能，不適應新的管理體系和與國際接軌的運作方式，員工習慣于在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮，或即使認為需要變革，但變革一旦涉及到個人利益往往就難以接受，管理層與員工之間缺乏上、下交流的通暢渠道，使得管理政策不能得到全面的貫徹，實施的情況不能得到及時和準確的反饋。
要使企業的價值得以實現并不斷提升，歸納起來就是要解決上述的一系列價值缺陷，具體地說，有以下幾點：
1. 轉變企業機制。這聽起來有些空洞，但實施起來卻很具體，因為轉變企業機制的關鍵是改變企業機制的三項載體，即：觀念、制度和流程。
2. 發揮企業CEO（首席執行官）的作用。踏入二十一世紀，國際跨國公司不斷通過收購、合并及重組以擴展其業務，全球經濟邁向高科技時代，企業成功就必須不斷開拓具有豐厚潛力的新產品、新業務，以適應市場環境的轉變及滿足客戶的需求。因此，現代CEO作為企業發展的靈魂人物，所扮演的角色是企業的“改革者”，為企業尋求新的發展方向，帶領企業進行各項有利于企業發展的改革，使企業得以增值，股東資本回報得以最大化。中外很多實例證明：一個企業的成敗興衰很大程度上取決于“一把手”，CEO對一個企業會產生無形的價值。
3. 強化管理流程。在管理系列流程中，其中三方面是最關鍵的：
一是風險控制管理。最重要的是做好三個層次的工作。識別風險：如信貸風險、市場風險、流動性風險、營運風險、法律風險、監管風險、系統性風險等。衡量風險：任何企業的經營不冒一點風險是不可能的，關鍵是要權衡好風險的性質、程度。管理風險：風險管理就是知識管理，需推廣到每個人，實行自我責任制。風險管理的本質是要研究風險與收益的比例關系、風險的可控程度及消化風險的后續措施。由于風險是與機遇共存的，所以對于風險，我們只能有效地去控制，去管理，而不是去消滅，因為消滅風險即意味著消滅機會。
二是戰略規劃管理。一個對戰略規劃的有效管理能達到以下目的：對現有業務的深層目標進行思考；對遠景目標的適宜性進行評估；用以價值為取向的觀念更好地理解競爭；明確制定實現遠大目標的途徑；了解管理及業績差距；提高管理技能等。企業通過對已制定出的戰略規劃腳踏實地去實施，最后在以下四個層面上遞進地實現和提升企業價值：保持現有市場價值；實現改善資產組合及完善經營帶來的價值；強化增長帶來的價值；籌劃遠景目標的市場價值。
三是人力資源管理。企業價值實現的關鍵是以人為本，故人力資源管理具有重大意義，主要表現在：以價值為驅動，即建立以價值創造為核心的企業文化，將經營業績與個人、部門、企業的回報相結合。業績透明化，即為高層領導提供了解下屬業務表現的工具，公平的、坦誠的、全方位的業績審核與溝通，系統地、客觀地評估經營業績。管理系統化，即以系統的業績管理代替隨機的“人管人”，上層對下層的管理以業績管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分。
4．提升企業核心競爭力。企業的核心競爭力就是企業的戰略資產或組織資本，它形成于企業價值鏈的戰略環節，是企業生存成長的最基本單元或企業生命體的基因。由于擁有核心能力，高壽命公司才能在不斷變化的商業環境和激烈的競爭環境中長盛不衰。構成企業核心競爭力的要素很多，但以下三個特征要素是前提：（1）稀缺性：即企業專有的，如微軟公司、英特爾公司所擁有的能力。（2）難以模仿性：能夠輕易被模仿的能力不是核心能力。（3）難以被其它能力所取代：如奔馳公司精致機械的設計能力、麥當勞經營管理的標準化能力、微軟公司新產品的開發能力。
5．在產品市場上必須有競爭優勢和價值。企業的核心競爭力來自于企業價值鏈上的某些特定的環節，即戰略環節。這種戰略環節既可以是生產環節、營銷環節或研發環節，也可以是某些輔助增值環節。保持企業的戰略優勢，關鍵是控制企業價值鏈的戰略環節。應該從以下五個方面來提升企業的核心競爭力。（1）觀念力：重視無形要素的投入是當務之急。企業的無形資產是企業所擁有的獨特的非金融性資產，它有助于企業獲得外界的商機。包括：知識——企業內所具有的對于管理、運營的知識和經驗；人員——企業所擁有的具有良好素質的員工；關系——與商業合作伙伴及與企業業務相關的實體的關系；商譽——提供商品、服務價值的優良價值定位。（2）選擇力：指企業的戰略決策能力。（3）創新力：創新靠的主要是人才。（4）整合力：指企業運營流程與組織結構的整合能力。（5）市場力：指創造市場及把產品迅速市場化的能力。企業核心競爭力的根本就是通過出色的經營能力取得高回報，創造股東價值，通過工作實踐，以下十六個字是形成出色經營能力的關鍵，即絕對優勢、與眾不同、人有我有、以快制勝。
三、企業價值的管理
企業的價值管理可以幫助企業平衡增長與投資資本回報率目標，即能兼顧當期的利潤、業績及長遠的業績增長。一句話，企業的價值管理即是處理好提高投資資本回報率、長期現金流量的最大化與業績增長三者間的平衡。組織架構、管理流程和業績考核與激勵是企業價值管理中三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節。下面僅對這三個環節中的業績考核方面談一些想法。
對企業價值的不同理解會導致企業業績考核原則和方法的不同。試舉一例說明：中國某集團三年間銷售收入年遞增率為35%，凈利潤年遞增率為26%。如果以這兩個指標作為企業業績評價的主要依據，則該集團似乎是在創造價值，然而，這樣的業績考評方法是存在很大缺陷的。因為以產值、銷售收入、收入增長率等作為衡量標準，則忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用，以凈利潤作為衡量指標會產生誤導，只注重利潤，忽略了資本需求和資金成本。出現此種情況的根本原因還是對企業價值的認識存在偏差。實際上，該集團在此三年的投資資本回報率是按50%的速度每年遞減，該集團實際上是在破壞企業價值。
在以股東權益最大化作為企業價值這一指導思想下，較科學的業績考評原則應該體現出企業投入與產出的關系，故應重點測評諸如投資資本回報率等指標。具體考評方法之一就是運用“營運資產收益率考評法”，建立營運資產收益率模型，這可以反映企業的投入產出水平及資產的安全性。營運資產是指能產生主營業務盈利能力的可經營性資產。營運資產收益是指營運資產帶來的直接毛利，一般指銷售毛利。即財務費用前的貢獻毛利。
綜上所述，隨著時間的推移和中國融入世界經濟進程的加快，企業價值的理念將會被更多的企業家所正確地認識、理解和接受。只有正確地認識和分析本企業的價值，才能制定正確的各項配套措施去實現和不斷提升企業的價值，最后再采用有針對性的、較完善的業績考評方法去評價已取得的業績。業績的考核，必須與人力資源的管理和獎懲機制掛起鉤來，從而使企業的經營管理活動進入一個良性循環的狀態。
