作者： 出處：《中國總會計師》雜志 更新時間： 2013年07月01日
集團財務管理模式的選擇與應用分析
周紅衛
集團財務管理模式是企業集團日常財務管理活動中所采取的一種方法論。由于每個企業集團的實際情況不一樣，就導致了每個企業所積累的模式大不相同。雖然管理模式不一定適用，但是某些方面還是可以借鑒的。因此，企業集團在選擇模式時，既不能一刀切，全部否定，也不能完全照搬。下面，就簡單分析一下集團管理模式。
一、集團財務管理模式的種類
對于財務管理模式，可以根據權力歸屬進行劃分，分為集中型、分散型和混合型。對于權力歸屬，其實是集團母公司對內部財務管理的具體安排。對財務決策權的具體定位不同，所形成的內部財務管理模式也相應地發生變化。
1．集中型
這種類型的情況是企業集團母公司將財務管理權力集中在自己手中，進行統一管理，而不是將權力一一分割給子公司，而子公司實際掌握的權力微乎其微。在這種模式中，母公司財務部門不僅參與的活動比子公司多，而且還能對子公司的決策執行情況進行跟蹤監督。這種是完全垂直的管理模式，從某種意義上講，子公司可以算是母公司的一個分支，子公司不具備投資功能，反由母公司全權負責。
2．分散型
分散型模式指的是母公司的財務管理權力分散在各子公司手中，而由子公司直接進行本公司的財務計劃和決策活動，子公司只需將部分的決策提交給母公司備案，母公司只保留對重大財務決策事項的審批或決策權。在這種模式下，管理的重心在于將組織結構模式平面化，充分發揮子公司的積極性和各項職能，讓母公司的財務部門有充分時間和精力進行財務管理活動。鼓勵子公司通過參與市場競爭以增強自身實力，不干預子公司在小細節上的決定和管理。
3．混合型
混合型是兼具財務決策權集中和分散的模式。但混合型又不是簡單地平分財務決策權，而是母公司把握大的方針、原則和制定統一的會計制度，由子公司根據所劃定的財務權限和收益分配進行管理。這種模式是在集權和分權的基礎上形成的一種創新模式，是時代發展的產物。通過此財務管理模式能夠利用母公司和子公司的各項優勢，母公司在重大問題上集權，而子公司擁有某種程度的資金調度權、財務信息共享權、資金分配權等。
二、財務管理模式選擇時要考慮的因素
1．考慮環境因素
對于財務管理模式來說，環境的影響因素也非常關鍵。環境因素主要包括外部財務環境和內部財務環境。外部財務環境包括經濟環境、市場環境、金融環境和法律環境；內部環境包括企業管理體制、企業經營組織形式、企業生產經營狀況、企業管理水平。企業在當今社會中是自主經營、自負盈虧的經濟組織。面對瞬息萬變的外部財務環境，企業集團應當時刻關注最新的相關動態和走向。企業未來收益的高低也在很大程度上取決于企業的法律法規和規章制度。
雖然外部環境對企業財務管理模式的影響深遠，但是內部環境是主要因素。現代的企業制度從根本上為企業在市場中的地位進行了定位，不同的企業組織形式決定了企業管理模式有簡單和復雜之分。企業生產經營規模的大小不同，對財務管理模式復雜程度也不同。企業管理水平越高，越有利于財務管理各方面職能的有效發揮。
2．考慮三種模式的優缺點
現存的三種財務管理模式都有各自不同的優缺點。集中型財務管理模式方便統一決策，減少管理成本，有利于充分發揮母公司的作用，有利于集中資金進行戰略調整，有利于保證整個企業內部財務目的達到一致。缺點是：它限制了子公司施展才華的空間，打擊了子公司經營者的創造性和積極性，一旦母公司的決策失誤就可能產生巨大的損失。
分散型的財務管理模式的子公司在許多方面都有充分的決策權，比如財務人員的任免，日常財務開支，職工的待遇和資本的運轉方面。子公司做決策迅速，能夠迅速地捕捉到商機。不足是這種管理模式會導致內部財務目標的不一致，子公司可能缺乏從全局出發、不能有效地處理公司出現的危機和重大問題。
平衡型的財務管理模式能夠融合集中型和分散型的不同優缺點，這種管理模式能夠處理財務管理模式中的重大問題，有利于充分發揮母公司和子公司的職能。但是這種模式的不足之處在于，設置的機構太多，企業行政管理成本大大增加。
3．考慮我國企業集團財務管理模式存在的問題
首先是集團的財務控制還不到位。我國的大部分企業習慣于對財務目標進行事后控制，而忽視了對預算的控制。例如在戰略目標的制定和執行上流于形式，且缺乏戰略性指導。預算控制屬于前端控制，如果沒有將計劃目標制定準確，那么對于執行和事后控制只是亡羊補牢，悔之晚矣，結果是將使企業失去巨大的經濟和社會效益。其次，財權和產權的問題仍然比較突出。在財權分配上沒有堅持適度原則，要么是過度的進行集權，忽略了子公司的獨立性；要么是過度的分權，影響了母公司的統一管理能力。再次，對財務管理的監督只是走馬觀花。幾乎每個企業集團每年都要舉行一次審計工作，但是由于時間倉促，或者是內部審計人員所借助的手段和工具落后，致使企業的監事會不能夠充分地履行監督職能。
三、集團財務管理模式的實際應用
目前，我國大部分企業受政府管理體制的影響，采取的相對集權型的財務管理模式。企業的發展壯大都有一個過程，在企業的規模不斷擴張的不同階段采用的模式是不同的。在企業發展的初期，可以采用集中型的財務管理模式，這種方式簡單統一，能夠有效地進行信息的傳達和財務部門領導的決策，相應地減少管理成本，也為增加企業的利潤添加籌碼。隨著全球之間的經濟聯系的不斷頻繁和緊密，如果把企業集團放于國際市場，我國的企業集團仍處于發展的初步階段，還沒有實行分權的條件。僅就經濟實力來說，我國的企業集團明顯遜于外資企業。對國內的企業實行集權管理是必要的，也是時代發展的必然要求。
當企業的規模已經達到足夠大時，集中型財務管理模式的弊端也會越來越明顯地暴露出來。一項審批程序經過一層層的上傳與下達，等到真正決策時可能已經錯失了良機。因此，此階段的企業管理模式應當采用分散型模式，母公司應將部分財務管理權，比如一般性的投資權、普通財務人員的任免權、生產經營權等交由子公司來行使，如此還可以讓母公司的財務人員有做更重要事情的可能性。
但是如果只是簡單的分散型模式，可能導致母公司與子公司的聯系越來越少，最終導致分離或獨立。所以為了保持整體的統一，許多企業還是愿意在母公司中采取一種新的模式，那就是融合型的財務管理模式，由母公司制定指導原則，在具體操作上，由于地域或者組織形式的不同，需要子公司根據這些指導思想進行規劃和管理。
四、集團財務管理模式的實現途徑
在集團財務管理模式的應用中，需要有某些具體的共同的方法來實現，這種方法就是實現管理模式的具體途徑。
首先，是建立具有時代特點的企業組織結構。在充分討論之后，企業的財務管理組織應當是以集權為主，分權為輔。把企業財務部門再細化為會計核算部門和財務管理等分部門，目的是把企業的會計核算功能和管理功能分開管，財務部門以資金為主，而會計核算部門負責計量和確認會計工作。
其次，在機制上，要有一套符合企業特點的控制機制。由于現在存在明顯的事后控制弊端，因此統一的財務目標應當包含事前控制和事中控制，企業的管理主要是對人的管理，所以根據人性的特點，應當建立激勵和約束機制，把控制貫穿于財務管理的初期到末期。除此之外，實現的途徑還包括以制度為支撐。制度的制定和執行都需要有一定的規范程序，不能出現與實際情況不一致的條款，同時制度需要有相關的財務軟件相配套。
再次，企業經營的最終目標是獲得利潤，企業進行管理和稅收籌劃也是為企業爭取利潤最大化，所以健全的資金管理制度是必不可少的。在籌資模式上應當研究分析資金來源的構成，值得注意的是，子公司的資金最好是在內部提供；與籌資相對應的是投資，此時母公司應當給予子公司一定的投資權力，但是要控制好投資的比例。在最后的資金結算中，應當對資金進行系統的分析，提高資金利用率，并在結算中總結經驗，吸取教訓。預算和結算都是財務部門的專門工作，預算和結算雖然平常，但是具有深刻的內涵，預算也包括預算內容和預算目標。
五、總結
總而言之，企業集團的財務管理模式有不同的類型，各種類型在不同的情況下使用。在選擇企業財務管理模式時需要對企業的整體情況進行認真的分析和比較。其中最主要的是環境因素，因為環境復雜，如果不考慮環境因素就會對企業的經濟效益帶來影響。環境因素主要包括外部財務環境和內部財務環境。外部財務環境包括經濟環境、市場環境、金融環境和法律環境；內部環境包括企業管理體制、企業經營組織形式、企業生產經營狀況、企業管理水平。為了求得在企業中的生存和發展，實現資本增值最大化，企業財務部門需要慎重地制定財務規劃和做財務決策，而面臨不同的金融市場，財務的對策是有所不同的，因此對財務人員的專業知識和其他方面的知識都要求比較高，需要具有全面型的財務管理人才，同時每種模式都有不同的優缺點，在不同的發展階段進行綜合考慮。由于決策的執行需要有個時間段，財務管理模式雖然在相當一段時間內是穩定的，但是在不同的發展環境下，企業可以根據需要選擇另外的模式。
